Автореферат на тему «Межорганизационные взаимодействия в международных стратегиях компаний»

При этом все больше компаний выбирают стратегические партнерства в качестве моделей выхода на зарубежный рынок. Изменение характера конкуренции от соперничества между отдельными компаниями к конкуренции между стратегическими альянсами и сетями изменяет международные стратегии компаний. Успешность и стабильность компании в целом все больше зависит от партнеров и других стейкхолдеров на базовом и зарубежных рынках. Поскольку участниками сети являются организации разных стран, требуется согласование сетевых форм взаимодействия на базовом и зарубежных рынках.

Одновременно с активизацией сетевых отношений иностранных компаний на российском рынке повышается международная бизнес- активность российских компаний за рубежом. Таким образом, существует практическая потребность российских компаний в совершенствовании стратегического управления межорганизационными взаимодействиями на зарубежных рынках. Наличием большого числа взаимосвязей между зарубежными компаниями, институтами и государственными органами, от которых зависят результаты совместных проектов, исторически характеризуется строительный комплекс. В диссертации под строительным комплексом понимается совокупность видов деятельности по капитальному строительству, обслуживанию строительного производства, а также обеспечению его материалами и оборудованием, необходимыми для производства строительных работ. Именно в этом секторе российской экономики начинают развиваться новые сетевые формы ведения совместного бизнеса иностранными и российскими компаниями. Учитывая это, взаимодействия организаций строительного комплекса могут выступать в качестве примера, на котором проводится исследование.

Степень научной проработанности проблемы. По мере развития интеграционных процессов в международном бизнесе необходимы новые методические подходы к стратегическому управлению компаниями, которые учитывают сетевые аспекты управления и организации международных операций, взаимосвязи решений в международной и общей стратегии компании. В то же время анализ исследований в области стратегического и международного менеджмента показывает, что, несмотря на повышение интенсивности межорганизационных взаимодействий, проблемы стратегического управления ими слабо изучены. В трудах зарубежных и российских ученых исследуются проблемы управления компаниями в сети и новые формы конкуренции, стратегического выбора компаний при выходе и конкуренции на зарубежном рынке, развития внутренней сети международных компаний, а также дается теоретическое обоснование развития феномена межорганизационных сетей. Однако не определены место, роль, методы анализа и обоснования стратегических решений по межорганизационному взаимодействию в стратегии компании. Учитывая недостаточность теоретических разработок, актуальны исследования стратегических аспектов межорганизационных взаимодействий при расширении бизнеса за рубеж и развития стратегических партнерств.

Цель исследования: разработка и теоретическое обоснование методических подходов к формированию и реализации международной стратегии² с учетом межорганизационных взаимодействий.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

1. Провести анализ концепций и методических подходов к обоснованию стратегических решений компаний по расширению бизнеса за рубеж, выявить основные ограничения с точки зрения интеграционных процессов в международном бизнесе;
2. Определить место и роль межорганизационных взаимодействий в стратегическом процессе компании;
3. Разработать концепцию стратегического управления международным бизнесом и модель формирования международной стратегии с учетом межорганизационных взаимодействий;
4. Выявить особенности российского строительного комплекса, влияющие на межорганизационные взаимодействия скандинавских и российских организаций этого комплекса;
5. Провести с использованием предложенной модели анализ решений по межорганизационным взаимодействиям на российском строительном рынке в международной стратегии скандинавских компаний.

В качестве объекта исследования выступают финские, шведские и российские организации, взаимодействующие в российском строительном комплексе. Предметом исследования являются методические подходы к учету межорганизационных взаимодействий в международной стратегии компании.

Методологическая и теоретическая основа исследования. Исследование базируется на теоретических концепциях и методологических положениях зарубежных и российских авторов по проблемам сетевых взаимодействий и стратегическим аспектам ведения бизнеса на зарубежных рынках, включая формирование международных стратегий и выбора стратегических партнеров, а также организации стратегического контроля. Решение поставленных задач проводилось с использованием системного подхода, сравнительного и контент — анализа, методов экспертных оценок. Исследование включало два уровня анализа: компании и их взаимосвязи; внешние условия и специфика ведения бизнеса на базовом и зарубежном рынках. Анализ взаимодействия компаний проводился в рамках российско- финского исследовательского проекта STROI-network. Business networks in Russia с использованием кейс-анализа, включая 140 глубинных интервью с представителями финских и шведских компаний строительного комплекса.

Информационная и нормативная базы исследования включает законодательные и нормативные акты РФ по регулированию деятельности иностранных компаний и организаций в сфере строительства и смежных видах деятельности; внутренние документы стратегического характера и результаты глубинных интервью с топ-менеджерами финских и шведских компаний, действующих в российском строительном комплексе (NCC Недвижимость, KoneCranes, Kesko, K-Rauta, Lassila&Tikanoja, FMC Group); статистические данные Росстата, данные консалтинговых и аналитических компаний; материалы Всемирного Экономического форума и Всемирного банка, международных агентств и организаций.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке концепции и модели формирования международной стратегии, учитывающей межорганизационные взаимодействия компании. Особенность нового методического подхода состоит в расширении состава стратегических решений по международной стратегии и их обосновании, исходя из стратегического анализа институциональных условий, внешних и внутрифирменных сетевых взаимодействий на базовом и зарубежном рынках. Наиболее значимые научные результаты исследования, которые получены лично автором:

1. Выделены новые группы стратегических решений, которые связаны с межорганизационными взаимодействиями (по развитию существующих сетей компании, разным типам взаимодействий, формам стратегического контроля), что позволило определить области совершенствования методических подходов к стратегическому управлению международным бизнесом компании в условиях развития сетевых форм кооперации.
2. Предложена новая концепция стратегического управления международным бизнесом, которая объединяет и увязывает основные положения сетевой концепции стратегического управления и международного менеджмента: сетевые взаимодействия, использование стратегических активов и партнерства на базовом и зарубежном рынках.
3. Разработана модель формирования международной стратегии, реализующая предлагаемую концепцию и позволяющая использовать преимущества локализации зарубежного бизнеса, а также стратегические активы и компетенции компании и ее партнеров. В отличие от традиционных моделей обоснование решений по международной стратегии проводится на основе расширенного стратегического анализа: внешней среды ведения международного бизнеса, взаимосвязей внутренней и внешней сети, соответствия стратегических активов компании условиям зарубежного рынка, возможностей комбинирования стратегических активов компании и ее партнеров.
4. Выявлены факторы, определяющие специфику ведения бизнеса и формирование межорганизационных сетей компаний в российском строительном комплексе, главными из которых являются: невозможность транспортировки конечного продукта строительства, взаимозависимость компаний разных отраслей в рамках реализации проектов, переход комплекса на саморегулирование, ужесточение требований к технологиям и безопасности строительства.
5. Результаты исследования финских и шведских компаний, а также их российских партнеров, действующих в российском строительном комплексе, позволили обосновать группу факторов, влияющих на межорганизационные взаимодействия на российском рынке и затрудняющие расширение действующих сетей скандинавских компаний: слабое развитие российских институтов; низкий уровень развития кластеров и межорганизационных сетей в России; низкий технологический уровень российских партнеров; различия в методах стратегического контроля и правилах взаимодействия российских и зарубежных организаций.

Теоретическую и практическую значимость имеют методические положения   по   стратегическому  управлению  международным  бизнесом компании с учетом межорганизационных взаимодействий, которые вносят вклад в развитие методологии стратегического управления в части интеграции сетевой концепции управления и международного менеджмента. Использование предлагаемых методических подходов позволяет повысить обоснованность стратегических решений в управлении международным бизнесом, благодаря расширенной структуре стратегического анализа и составу стратегических альтернатив, связанных с выбором партнеров и способов взаимодействия с ними.

Разработанная модель управления межорганизационными взаимодействиями носит универсальный характер и может быть использована российскими компаниями. Практическая ценность предлагаемой модели определяется тем, что ее структурные блоки увязаны с конкретными инструментами стратегического анализа и разработанными рекомендациями по их использованию менеджерами компаний при формировании международной стратегии и выборе формы и структуры межорганизационных взаимодействий на зарубежных рынках.

Апробация результатов исследования. Основные научные положения и практические выводы диссертации докладывались на Первой международной конференции «Управление развитием крупномасштабных систем» (ИПУ РАН, Москва, 2007), Молодѐжной научной конференции

«Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования» (ГУ-ВШЭ, Москва, 2008), 2-й Ежегодной научной конференции «Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования» (ГУ-ВШЭ, 2009), XI Международной научной конференции по проблемам развития экономики и общества (ГУ-ВШЭ, 2010), а также на зарубежных конференциях «10th Annual Conference, Global Business And Technology Association» (GBATA, Мадрид, 2008), «11th Annual Conference, Global Business And Technology Association» (GBATA, Прага, 2009).

Рекомендации компаниям по развитию бизнеса на российском рынке, основанные на результатах исследования автора по проекту STROI-Network, были приняты представителями компаний строительного комплекса Финляндии, действующих на российском рынке (NCC Oyj, Lassila&Tikanoja Oyj, KoneCranes и др.). Материалы диссертационного исследования используются в учебном процессе НИУ ВШЭ в рамках дисциплин

«Стратегический менеджмент» и «Стратегическая архитектура корпораций: методы, модели, задачи».

Публикации. Основные результаты диссертации опубликованы в 8 научных работах, в т.ч. в 2 статьях в научных изданиях, рекомендованных

ВАК России (0,55 п.л.), общим объемом 4,65 печ.л., в том числе 2,7 печ. листа принадлежат лично автору.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка (146 наименований), приложений. Основной текст диссертации представлен на 155 страницах, включая 13 таблиц и 22 рисунка.

Содержание работы:

Введение

Глава 1. Роль межорганизационных взаимодействий в процессе формирования международных стратегий компаний

• Основные теоретические подходы к формированию международных стратегий компаний.
• Подходы к стратегическому управлению компаниями в условиях межорганизационных взаимодействий.
• Особенности функционирования компаний в российском строительном комплексе.

Глава 2. Концепция и модель формирования международной стратегии с учетом межорганизационных взаимодействий.

• Концепция и модель управления международным бизнесом компании.
• Методические аспекты использования модели при формировании международной стратегии компании.

Глава 3. Анализ межорганизационных взаимодействий международных компаний строительного комплекса

• Анализ условий ведения бизнеса в России.
• Анализ решений при реализации международной стратегии компаний.
• Возможные взаимодействия компаний в российском строительном комплексе.

Заключение

ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Стратегические решения по межорганизационным взаимодействиям в международной стратегии компании.

Основные задачи компании по стратегическому управлению международным бизнесом в условиях развития межорганизационных взаимодействий связаны с разрешением ряда стратегических противоречий по ведению бизнеса на базовом и зарубежном рынке, обусловленных различиями в институциональных условиях и локальных преимуществах разных рынков, в управлении компетенциями, технологиями и брендами. Методы управления, традиционно применяемые при расширении бизнеса за рубеж, не учитывают сетевые отношения, не обеспечивают взаимосвязь элементов стратегического управления международным бизнесом и сетевыми взаимодействиями, поскольку сетевая теория стратегического управления и современные концепции международного менеджмента находятся в стадии становления. Исследования по сетевым взаимодействиям и управлению международным бизнесом фрагментарны, существует большое разнообразие постановок задач и методических приемов. Это не позволяет установить взаимовлияние и взаимосвязь между разными факторами взаимодействий, а также учитывать их при формировании международной стратегии на практике.

Как показывают исследования последних лет, для устойчивого развития компаний в стратегических решениях по международному бизнесу требуется усилить роль межфункциональных, межорганизационных и межстрановых сетевых взаимодействий, включить в спектр стратегических действий компании и ее внутреннее развитие, и формирование межорганизационных сетей. Успешность международного бизнеса зависит от специфики зарубежного рынка, использования преимуществ локализации бизнеса, возможностей доступа к ресурсам и компетенциям партнеров и комбинирования их со стратегическими активами компании. Кроме того, осуществление международных операций, гибкость и адаптационные способности к новому рынку определяются внешними связями и внутренними сетями (взаимосвязями между автономными стратегическими подразделениями). Однако в международном и стратегическом менеджменте они рассматриваются изолированно, без учета взаимовлияния. В то же время элементы внутренней сети могут стать связующим звеном между компанией и ее партнерами на зарубежных рынках, особенно при географической удаленности или существенных различиях в условиях ведения бизнеса. Тем самым масштаб и локализация бизнеса за рубежом зависят от различий базового и зарубежного рынка. Это требует согласования стратегических решений с участниками сети, изменения структуры и системы взаимосвязей элементов модели стратегического управления.

Для преодоления перечисленных ограничений автор предлагает учитывать межорганизационные взаимодействия в компонентах стратегического анализа, базе стратегического выбора и механизмах реализации международной стратегии:

• расширить состав целей и ориентиров компании на зарубежном рынке (по ресурсам, рыночным сегментам, повышению эффективности, стратегическим активам, по развитию существующих сетевых взаимодействий);
• расширить состав задач внешнего стратегического анализа и анализируемых факторов, выделив мезо-уровень анализа сетевых
• взаимосвязей (в том числе региональных и отраслевых кластеров и бизнес – сетей);
• выделить стратегический анализ специфических активов, задействованных в международной деятельности: управленческие навыки по организации бизнеса на зарубежных рынках, международный бренд и репутационные активы, сетевые активы (способности распознавать и активизировать локальные преимущества на зарубежном рынке);
• расширить базу стратегического выбора по вариантам международных стратегий и межорганизационным взаимодействиям (включая локализацию бизнеса, механизмы интеграции, формы и методы стратегического контроля);
• выделить новые группы стратегических решений по формированию межорганизационных взаимодействий: выбор приоритетных стратегических партнеров и форм сотрудничества с ними.

2. Концепция стратегического управления международным бизнесом компании.

Основная предпосылка представленной концепции состоит в том, что конкурентные преимущества компании определяются условиями ведения бизнеса и межорганизационными взаимодействиями на базовом и зарубежном рынках. Концепция интегрирует основные положения сетевой концепции стратегического управления и международного менеджмента:

конкурентные преимущества компании зависят от сетевых взаимодействий и формирования отношенческой ренты;

стратегические активы компании развиваются с учетом внутренней и внешней сети партнеров;

стратегии управления международным бизнесом формируются в зависимости от условий ведения бизнеса на базовом и зарубежном рынках и развития партнерства.

Нужна помощь в написании автореферата?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Заказать автореферат

Межорганизационные взаимодействия отражают устойчивые взаимовыгодные длительные связи между формально независимыми экономическими агентами с целью обмена или комбинирования ресурсов и компетенций, а также осуществления совместных операций. Для отражения комплекса взаимодействий предлагается выделить «сетевую стратегию», в которой объединены решения, действия, связи, предметы партнерства и обязательства участников по всем бизнес- и географическим направлениям.

В соответствии с концепцией, которая схематично представлена на рис.1, предполагается, что конкурентные преимущества компании:

зависят от макро-, отраслевых, региональных факторов, от развитости сетевых структур, а также от возможности формирования сети партнерств и присвоения отношенческой ренты на базовом и зарубежном рынках;

определяются действующими и новыми межорганизационными и внутрифирменными взаимодействиями, в том числе по другим видам бизнеса и возможностями объединения стратегических активов компании и ресурсов партнеров.

3. Модель формирования международной стратегии компании с учетом межорганизационных взаимодействий.

Разработанная модель формирования международной стратегии, реализующая концепцию, содержит новые элементы: стратегический анализ на мезо — уровне (целей расширения бизнеса за рубеж и условий, определяющих межорганизационные взаимодействия; структуры существующих сетевых отношений и возможностей их развития); анализ структуры внутренней сети; определение групп партнеров; выбор зарубежного рынка, модели организации бизнеса и организационно-правовой формы, участников и предмета взаимодействий на зарубежном рынке.

Блок 1. Анализ целей расширения бизнеса за рубеж включает определение основных целей, мотивов и стратегических намерений расширения бизнеса: развитие стратегических активов (включая усиление существующих, приобретение или создание новых ресурсов и способностей, диверсификацию рисков и защиту стратегических активов); новые рынки сбыта и размещения производства; повышение результативности; расширение существующей межорганизационной сети, с учетом стратегических обязательств перед партнерами, выходящими на зарубежный рынок. Выявленные мотивы, цели и ориентиры определяют требования и ограничения к анализу внешних условий ведения бизнеса и приоритеты по межорганизационным взаимодействиям.

Блок 2. Анализ внешней среды проводится с целью выделения наиболее значимых качественных и структурных факторов, которые определяют условия ведения бизнеса за рубежом, обусловленные взаимозависимостью от международных финансовых потоков, политической и экономической стабильности стран и их международного окружения. Мезо-анализ зарубежного рынка (наличие кластеров, выявление сетей, задействованных на рынке, институциональные условия их формирования) проводится в целях выявления источников сетевых экстерналий в кластерах или межорганизационных сетях. Анализ условий ведения бизнеса на зарубежном рынке проводится с использованием инструментов стратегического анализа, учитывающих динамику развития ситуации, на основе вторичной информации, включая индексы и рейтинги международных организаций (ВТО, ВЭФ, ВБ), рейтинговых и аналитических агентств, материалов экспертного сообщества.

Блок 3. Анализ внутренней среды, наряду с анализом стратегических активов, прошлых и текущих стратегий компании, включает анализ структуры внутренней сети. В целях выявления возможностей обмена знаниями и лучшими практиками между подразделениями компании в разных странах, проводится анализ стратегических активов компании в целом и ее отдельных подразделений, обладающих компетенциями и знаниями об особенностях ведения бизнеса и партнерах на конкретных зарубежных рынках. С использованием методов VRIO-анализа выявляются стратегические активы, которые могут быть комбинаторно использованы на зарубежном рынке: технологические, комплементарные, финансовые, репутационные, структурные, институциональные, организационные, сетевые. Внутренняя сеть компании анализируется по четырем составляющим: позиция в сети (относительная важность подразделения), позиция в структуре компании (удаленность подразделения, диапазон контроля), стратегическая ориентация (объем стратегических инвестиций, доступ к корпоративным ресурсам), управленческая ориентация (полномочия представительства, правила инвестирования, формальные  системы контроля). Кроме того, проводится ретроспективный анализ стратегий компаний (международной, конкурентной, сетевой), для выявления опыта межорганизационных взаимодействий.

Блок 4. Сравнительный анализ базового и зарубежного рынков позволяет определить барьеры и возможности для расширения бизнеса. Анализируются качественные макро, мезо и микрофакторы базового и зарубежного рынка, а также факторы успеха на зарубежном рынке. GAP – анализ факторов (политических, экономических, институциональных, социо- культурных, географических) проводится с использованием модели CAGE и сценарного анализа возможных изменений ситуации на рынках. Ключевые факторы успеха определяются с учетом специфики вида деятельности, особенностей региона ведения бизнеса и развития кластеров.

Блок 5. Выбор зарубежного рынка ведения бизнеса. Решения, связанные с созданием ценности на зарубежном рынке, относятся к ключевым при формировании международной стратегии. Приоритетный для бизнеса зарубежный рынок определяется, исходя из динамики изменения положения компании за счет лучшего использования стратегических активов в совокупности на базовом и зарубежном рынках. Для этого анализируются возможности использования стратегических активов компании (и ее внутренней сети) за счет взаимодействий с партнерами на зарубежном рынке. Используется модифицированная модель динамического SWOT-анализа соответствия стратегических активов компании сценарным факторам развития зарубежного и базового рынков, выделенным в Блоке 4.

Блок 6. Определение потенциальных партнеров. Ведение бизнеса за рубежом предполагает взаимодействия компании в рамках цепочки (сети) создания ценности, а также с другими партнерами. Выбор определяется ресурсами и компетенциями партнеров, представляющими ценность для международного бизнеса компании. Выделяются три группы партнеров:

• компании, обладающие уникальными знаниями о рынке или ресурсами, которые сложно приобрести (лицензии, патенты, доступ к административным ресурсам или ресурсам действующей на рынке сети — группа А-связей).
• организации, поддерживающие стабильность бизнеса, предоставляя финансовые и административные ресурсы (банки, контролирующие и регулирующие организации — группа S-связей).
• компании,   участники   сетей   и   цепочек   ценности   (поставщики, покупатели, субподрядчики — группа V-связи).
• Интересы и возможности партнеров определяются на основе анализа их стратегических документов, отражающих долгосрочные цели и стратегии их развития и оценок представителей партнеров и независимых экспертов.

Исходя из результатов стратегического анализа, осуществляется стратегический выбор по межорганизационным взаимодействиям с партнерами: действовать самостоятельно, используя только собственные активы; войти в действующие на рынке сети и использовать активы партнеров; создать собственную сеть партнеров, чтобы использовать комбинацию стратегических активов компании и сетевых экстерналий. Возможны также для отдельных бизнес-центров комбинированные решения по взаимодействию (например, кооперация и конкуренция).

Выбор стратегических решений по межорганизационным взаимодействиям является функцией следующих переменных⁵:

IS = f (M, Of, A, Op, L, CF, IN),

Нужна помощь в написании автореферата?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Цена автореферата

где IS – решения в рамках сетевой стратегии, M – мотивы и цели расширения бизнеса за рубеж, Of – преимущества, основанные на собственности компании, A – группы партнеров на зарубежном рынке, Op – преимущества, основанные на собственности потенциальных партнеров, L – преимущества локализации зарубежного рынка, CF – качественные характеристики ведения бизнеса на зарубежном рынке, IN – структура внутренней сети компании. Стратегические решения по межорганизационным взаимодействиям образуют портфель стратегических партнерств, эффективное исполнение которого может быть обеспечено только при позитивном взаимовлиянии и взаимодействии партнеров: экономией затрат при выполнении совместных проектов, снижением рисков, возникающих на зарубежном рынке.

Международная стратегия формируется на основе результатов стратегического анализа в блоках 1-7 и объединения решений по деятельности компании на зарубежном рынке:

• модель организации бизнеса, которая определяет централизацию функций и управленческие компетенции, распределение зон ответственности и роли внутренней сети в осуществлении межорганизационных взаимодействий;
• форма стратегического контроля подразделений за рубежом с учетом роли корпоративного центра компании в целом; организационно- правовая форма ведения бизнеса на зарубежном рынке;
• портфель стратегических межорганизационных взаимодействий, решений и действий, который дополняет сетевую стратегию компании.

4. Факторы, определяющие особенности формирования межорганизационных взаимодействий в российском строительном комплексе.

Строительный комплекс относится к системообразующим секторам экономики, объединяя виды деятельности и институциональные структуры, которые обеспечивают создание законченной строительной продукции. Развитие комплекса в целом влияет на отдельные виды деятельности: производство стройматериалов, транспорт, социальную и финансовую сферы. В свою очередь, на компании строительного комплекса влияют рост и спад смежных видов деятельности, инвестиционная активность экономики, реализуемые программы развития комплекса, технологический уровень и состояние материальной базы строительства и сфер проектной деятельности. Особенности российского строительного комплекса как  следствие специфики институтов и сферы строительства:

• чувствительность к экономическим циклам и спадам производства в целом, которые определяют природу и характер конкуренции  в строительном комплексе;
• локальный характер процесса строительства — основного объекта экспорта в строительстве. Конечная стадия производства осуществляется в месте расположения объекта строительства, что определяет длительность процессов взаимодействия с клиентами;
• фрагментарная структура процесса строительства, которая обуславливает различные, изменяющиеся по стадиям строительных проектов, условия бизнеса.

По мере трансформации холдингов в строительные консорциумы, переходной форме к сетевой структуре, функции контроля деятельности строительных организаций начинают осуществлять саморегулирующиеся организациям (СРО)⁶, становясь одним из важнейших участников строительного комплекса, влияющим на возможность ведения бизнеса и результаты компании.

Так как финансовое обеспечение проектов и распределение рисков — один из важнейших аспектов деятельности строительных организаций, устойчивость организаций строительного комплекса зависит от взаимодействия со страховыми компаниями, банками и инвестиционными фондами.

С возведением социально значимых объектов, расширяется сфера государственно-частного партнерства, и в состав участников взаимодействий включаются государственные органы управления. Взаимодействия с фирмами, которые оказывают экологические услуги и являются экспертами в области СНИПов и экологических стандартов, обусловлены ужесточением требований к технологиям, безопасности и качеству строительства со стороны ФС ЭТАН. Приведение в соответствие технологий строительства по зарубежным стандартам с российскими нормами, ориентированными на более низкий уровень материальной базы и технологий, осуществляется при взаимодействии с российскими проектно-изыскательными организациями.

Ориентация компаний на создание устойчивых межорганизационных сетей, учитывая множественные связи и зоны взаимодействия разных участников комплекса, предполагает общие стратегические цели, доверие, эффективные механизмы координации работ по проекту, кроме контрактов. Однако высокая степень взаимозависимости, обеспечивая стабильность сети, одновременно тормозит привлечение новых эффективных партнеров и внедрение инноваций в стандартные процессы.

Таким образом, межорганизационные взаимодействия в российском строительном комплексе определяют такие факторы, как тесная связь сферы строительства с другими видами деятельности внутри комплекса; проектный характер бизнеса; ужесточение требований к технологиям, экологичности, безопасности и качеству строительства; переход на саморегулирование; расширение сферы государственно-частного партнерства; согласование международных и российских стандартов в сфере строительства.

Поэтому при формировании международных стратегий требуется анализ и организация взаимодействия со всеми участниками строительного комплекса: СРО, страховыми компаниями, банками, поставщиками, государственными органами управления, ФС ЭТАН, проектно- изыскательными организациями.

5. Особенности формирования взаимодействий скандинавских и российских компаний строительного комплекса в рамках международной стратегии.

Анализ международных стратегий финских и шведских компаний, действующих в сфере строительства на российском рынке, показал, что компании стремятся формировать и развивать взаимодействия, прежде всего, в соответствии с механизмами и правилами, принятыми на базовых рынках. В то же время финские компании не развивают общую сеть, существующую на базовом рынке. Исследование причин такого стратегического выбора обусловлено существенными различиями в условиях для бизнеса между скандинавскими странами и Россией.

Как показал GAP-анализ, разрывы заключаются в уровне технологического и институционального развития, степени международной интеграции. По уровню технологического развития, динамичной интеграции и процессам глобализации Финляндия относится к информационному обществу. Основные черты такого общества — генерация знаний с помощью информационных технологий, возникновение сетевых отношений в различных отраслях, развитие инфраструктуры для эффективной работы сети. В российской экономике преобладают традиционные рыночные механизмы и более жесткие организационные структуры, что характерно для индустриальной стадии развития.

Существенно различаются по степени развитости также финансовые, социальные и правовые институты, обеспечивающие исполнение контрактов, защиту инвесторов, интеллектуальной и иной собственности, что подтверждается рейтингом Всемирного банка «Ведение бизнеса», где Россия в 2010 году по этим параметрам занимает 120 место, в то время как Финляндия – 16, Швеция – 14. Анализ показателей конкурентоспособности России, Финляндии и Швеции в 2001-2012г. свидетельствует о том, что Россия является привлекательной для расширения международного бизнеса финскими и шведскими компаниями по макроэкономической ситуации (5,2) и размеру рынка (5,7). Одновременно разрыв между скандинавскими странами и Россией максимальный по таким важным для конкурентоспособности показателям, как институты, развитие технологий, инновации, финансовые рынки и условия бизнеса. У России показатели в диапазоне 3,1-3,3, а у Финляндии и Швеции 5, 8-6,3. Причем самый большой разрыв наблюдается по показателю институты. GAP — анализ институционального развития рассматриваемых стран также показал, что по большинству факторов (права собственности, коррупция, доверие, этика поведения бизнеса, независимость судебной системы) наблюдаются существенные разрывы. Так, согласно агентству Transparency International, по уровню коррупции Финляндия и Швеция занимают 4 место из 178, Россия — 154 с наблюдаемой тенденцией к ухудшению. Различия в институциональном развитии затрудняют взаимодействия из-за непрозрачных процедур организации тендеров и получения заказов в сфере строительства. Высокий уровень коррупции и экономических преступлений снижает стабильность бизнеса, особенно в секторе строительства. Непрозрачность условий управления в части получения заказов, особенно муниципального    уровня,    выявленная    автором,    затрудняет реализацию совместных программ развития российских регионов и городов. Отношения с местными, региональными и государственными органами в скандинавских странах, в частности в Финляндии, жестко регламентированы и прозрачны, в то время как в России преобладают неформальные отношения с высокой степенью непрозрачности и коррупции, которые были отмечены большинством менеджеров разного уровня.

В то же время поведение фирм при взаимодействии с партнерами по бизнесу в сфере строительства прямо противоположно. Финские компании в большей степени ориентированы на отношенческие контракты — деловые взаимоотношения, основанные на доверии без составления максимально формализованных   договоров.   Российские     же    фирмы    стремятся    к регламентации   совместной   деятельности до начала работ с полной детализацией возможных параметров проекта. При этом, по оценкам представителей финских компаний, у субподрядчиков низкий уровень технологического развития, который является   следствием  устаревших СНиПов и отсутствия новых технологий, связанных с энергоэффективностью объектов. Во многом, это обуславливается существенными разрывами между странами Скандинавии и России в условиях формирования кластеров и межорганизационных сетевых взаимодействий. Результаты GAP-анализа факторов, определяющих формирование межорганизационных сетевых взаимодействий, представленные на рис.4, показали, что наибольшее отставание наблюдается в развитии кластеров, делегировании полномочий, качестве местных поставщиков, уровне развития маркетинга и процессов производства. Те же факторы были выделены топ-менеджерами как наиболее важные барьеры для развития сетевых отношений в строительном комплексе.

Следует отметить, что сетевые формы и кластеры развиваются не равномерно по отраслям и регионам. В частности, под влиянием ряда позитивных факторов наблюдается постепенное развитие, в том числе трансграничных кластеров. Так, скандинавские компании учитывают наличие строительного кластера в Северо-Западном регионе, который образуется благодаря территориальной близости участников, улучшению инвестиционного климата, наличию опыта взаимовыгодного сотрудничества России со Скандинавскими странами, которые, обладают значительным потенциалом формирования и развития конкурентоспособных кластеров.

Анализ решений компаний по международным стратегиям показал, что скандинавские компании принимают меры по преодолению существующих разрывов в условиях ведения бизнеса на базовом и зарубежном рынках. Они используют ресурсы внутренних сетей для восполнения недостающих внешних взаимодействий. Одновременно, реализуются стратегические мероприятия компаний по формированию в перспективе условий для развития межорганизационных взаимодействий на российском рынке: развитие системы обучения партнеров, создание совместных проектов, развитие региональных отраслевых кластеров, привлечение российских партнеров для выстраивания сети. При этом наблюдается высокая степень стандартизации и централизации бизнеса, которая входит в стратегические противоречия с глобальной интеграцией.

Нужна помощь в написании автореферата?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Управление и стратегический контроль подразделений затрудняют правовые нормы и особенности законодательства, регулирующие деятельность иностранных компаний на российском рынке. Согласно Закону об Иностранных инвестициях РФ, представительства и дочерние компании в России являются юридическими лицами. Для скандинавских компаний российские представительства — это подразделения, действующие на зарубежном рынке и реализующее общую стратегию. В результате возникает несоответствие между системой стратегического управления головной и дочерней компаний и правовыми нормами, регламентирующими деятельность бизнес подразделения головной скандинавской компании и АО в России. Это затрудняет и создает препятствия при принятии стратегических решений по реализации партнерских отношений, в управлении персоналом на российском рынке.

Анализ показал, что стратегические активы, используемые для конкуренции на скандинавском рынке, не соответствуют природе конкуренции и факторам успеха в российском строительном комплексе. Однако в долгосрочной перспективе при условии дальнейшего развития межорганизационных взаимодействий они позволят обеспечить компании устойчивость конкурентных преимуществ. Таким, образом, реализуемые компаниями международные стратегии формируются поэтапно с использованием накопленного опыта сетевых взаимодействий и технологий, приобретенных на более развитых рынках.

В Заключении сформулированы основные выводы и рекомендации.

1. Анализ условий взаимодействия российских и зарубежных компаний строительного комплекса, проведенный автором, показывает, что они обусловлены институциональными особенностями среды бизнеса в России, развитием сетевых форм кооперации и спецификой самого комплекса (требующего взаимодействия и координации большого числа участников при реализации проектов). Межорганизационные взаимодействия в российском строительном комплексе российских и иностранных фирм — непосредственных участников цепочки создания стоимости с представителями смежных отраслей, муниципальными и государственными органами власти определяются особенностями стратегических решений, действий и характером отношений с партнером.

2. В целях интеграции методических подходов международного менеджмента и сетевой концепции стратегического управления предложены новая концепция управления международным бизнесом компании и модель формирования международной стратегии с учетом межорганизационных взаимодействий. Центральным положением концепции является выделение сетевой стратегии и включение в международную стратегию решений по межорганизационным взаимодействиям. Объединяя основные методические подходы сетевой концепции управления и международного менеджмента, предлагаемые концепция и модель дают возможность преодолеть ограничения существующих методов формирования международных стратегий компаний, что позволит использовать преимущества локализации зарубежного бизнеса, а также стратегические активы и компетенции компании и ее партнеров.

3. Анализ условий взаимодействия скандинавских компаний строительного комплекса с российскими компаниями и ведения международного бизнеса на базовом и российском рынке показал, что наиболее значимыми являются различия в степени развитости институтов, обеспечивающих исполнение контрактов, защиту инвесторов, интеллектуальной и иной собственности, в стандартах и нормах строительства, в правовых нормах, регулирующих функционирование международных представительств в скандинавских странах и России.

4. Международные стратегии финских и шведских компаний в сфере строительства ориентированы на развитие межорганизационных взаимодействий в соответствии с механизмами и правилами, принятыми на базовых рынках. Однако на практике осуществляются традиционные контрактные отношения из-за неразвитости кластеров в России, низкого качества местных поставщиков, различий в природе конкурентных преимуществ и неготовности российских партнеров делегировать полномочия. Одновременно компании накапливают опыт межорганизационного взаимодействия как основу будущей сети.

5. Элементы предлагаемой модели опробованы в учебном процессе НИУ «ВШЭ». Рекомендации по результатам исследования автора одобрены и приняты финскими компаниями – участниками проекта STROI-Network.

6. Дальнейшие исследования в данной области могут проводиться в части координации действий участников внешней и внутренней сети, а также методов формирования сетевой стратегии, с учетом динамики межорганизационных и межфирменных взаимодействий и условий.

Опубликованные работы авторы по теме диссертации.

Публикации в ведущих рецензируемых научных журналах, рекомендованных ВАК Министерства образования и науки РФ:
1. Владимирова Н.М. Межорганизационные взаимодействия при выходе на международный рынок. // Российское предпринимательство. 2011. № 8 (1). C. 63-68, — 0,3 п.л.
2. Владимирова Н.М. Стратегия международной компании и внешняя среда // Российское предпринимательство. 2009. № 12. C. 42-46, — 0,25 п.л.
Другие публикации:
3. Бек Н.Н., Филинов Н.Б., Владимирова Н.М. Стратегические процессы компаний в международных бизнес-сетях. // 11 Международная научная конференция по проблемам развития экономики и общества. В трех книгах. Книга 3. М.: Издательский дом НИУ ВШЭ, 2011 – С. 305-315, — 0,7 п.л (авт. – 0,25 п.л.)
4. Vladimirova N.M. Construction companies and business networks in Russia // Reading Book Thirteenth Annual International Conference: Fulfilling the Worldwide Sustainability Challenge: Strategies, Innovations, and Perspectives for Forward Momentum in Turbulent Times, 2011. С. 1034-1040, — 0,6 п.л.
5. Бек Н.Н, Филинов Н.Б., Владимирова Н.М. Факторы, влияющие на стратегический выбор компаний на зарубежном рынке. // Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования: сб. науч. тр. Выпуск 2./ Гос. ун-т – Высшая школа экономики, ф-т менеджмента; науч. ред. М.Ю. Шерешева. – М.: Изд. дом Гос. ун-та – Высшей школы экономики, 2010. C. 27—36, — 0,7 п.л. (авт. – 0,25 п.л.)
6. Vladimirova N.M., Bek N.N. Internal Development of the Network (P4). Strategic Process of Finnish Construction Companies building networks in Russia
// STROI- network. Business networks in Russia. Final Report. — Hameenlinna, Finland: HAMK University of Applied Sciences, 2010. C. 58-73, — 1.2 п.л. (авт. – 0,6)
7. Владимирова Н.М. Стратегическая карта как механизм интеграции сетевых стратегий компаний. // Актуальные вопросы современной науки, 2009. № 1. C. 91—94, — 0,2 п.л.
8. Vladimirova N.M., Bek N.N., Filinov N.B. Strategic Control in International Companies: a Case Study // Reading Book Eleventh International Conference: Business Strategies and Technological Innovations for Sustainable Development: Creating Global Prosperity for Humanity, 2009. C. 400—406, — 0.7 п.л. (авт. – 0,25)