СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты управления бизнес-процессами организации
.1 Понятие реинжиниринга бизнес-процессов
.2 Функциональный и процессный подход в управлении организацией
.3 Реинжиниринг как антикризисная технология управления процессами на предприятии
Глава 2. Возможности использования реинжиниринга бизнес-процессов в кризисных ситуациях
.1 Реинжиниринг в России
.2 Практическое использование реинжиниринга на примере ЗАО ««БАНК ДОНА»»
Заключение
Список используемых материалов
ВВЕДЕНИЕ
В современном, быстро меняющемся мире, усиливается конкуренция, технологии становятся все сложнее и стремительно изменяются, узкоспециализированные предприятия становятся не рентабельными. Тем более, что многоуровневое разделение труда нуждается в четкой координации всех слоев производственных процессов, а это в свою очередь ведет к росту нерентабельности на производстве. Во время рабочего процесса много времени и сил тратится в пустую — на контроль за работой других людей. В то время, как необходимо расходовать много сил и энергии на то, чтобы контролировать качество продукции и производства. В конце концов это приводит к тому, что чтобы угодить начальству у работника уходит больше времени, чем чтобы заботиться о тех для кого предназначен его труд. В таком случае в компании необходимо срочно отказаться от используемых ими организационных и операционных принципов и приступить к срочной рационализации предприятия. В качестве помощи в реанимации таких компаний в настоящее время существует метод реинжиниринга бизнеса.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Тема данной работы крайне актуальна, так как многие компании в настоящее время испытывающие острый кризис производства нуждаются именно в проведении реинжиниринга в них. Но при этом необходимо четко понимать: чем это обернется для сотрудников и руководства компании, чем придется пожертвовать, а что приобретается взамен.
Задачи работы:
. Рассмотреть и понять теоретические аспекты управления бизнес-процессами в организации.
. Разобрать возможности использования реинжинеринга бизнес-процессов на конкретном примере.
ГЛАВА 1. ТЕОРРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Понятие риинженеринга бизнес-процессов
В современном мире, для правильного ведения бизнеса и рационализации предприятия нужно в кратчайшие сроки отказаться от устаревших правил и подходов в ведении бизнеса и немедленно перестроить деловой процесс организации практически начав с нуля.
Если Вы видите, что на Вашем предприятии просто необходимо срочное перевоплощение, которое должно вести к значительным улучшениям показателей деятельности, на порядок отличающихся от предыдущих. Это значит, что в компании требуется провести реинженериг.
«Реинжиниринг обычно проводят, когда необходимы координальные, очень существенные улучшения работы предприятия. Например в условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и так далее.
Или, если, текущее положение предприятия еще признается удовлетворительным, но прогнозы его дальнейшей деятельности неблагоприятны. Или, когда организация начинает сталкивается с нежелательными для себя явлениями в области конкурентоспособности ее продукции, доходности, уровня спроса и так далее».
Однако реинжинирингом могут заниматься так же и вполне благополучные, быстрорастущие и популярные предприятия. Задача реинженеринга в таких организациях представляется в увеличении отрыва от ближайших конкурентов и создании неповторимых конкурентных преимуществ.
«Процесс реинжиниринга можно описать двумя основнымми понятиями: «будущий образ фирмы» и «модель бизнеса». В понятие «Будущий образ фирмы» мы вкладываем упрощенный образ оригинала, выражающий главные его черты и не рассматривающий второстепенные детали. Модель бизнеса — это видение основных хозяйственных процессов предприятия, вынутых из их соприкосновения с деловой средой фирмы. Модели разрабатываются и высчитываются с помощью определенных компьютерных программ. Особенности моделей бизнеса помогают выявить характеристики основных процессов деловой единицы и обоснованность степени их переделки — реинжиниринга».
Из выше перечисленного видно, что объектом реинжиниринга называют не предприятия, а непосредственно процессы в них. И что организации подвергают реинжинирингу не отделы продаж или производства, а именно действия, выполняемые персоналом в процессе работы в этих отделах.
Один из путей повышения управления процессами, в организации, может быть называние этих процессов наименованиями, которые смогут отразить их начальное и будущее состояние. Эти наименования должны выражать всю ту работу, которая проделывается в промежутке между началом и окончанием процесса реинженеринга. Например название «производство», как название отдела, лучше описывает процесс, происходящий с момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. В этом же духе можно назвать и другие процессы, например:
Нужна помощь в написании диплома?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
«разработка продукта» — это процесс от выработки концепции до получения прототипа, или «продажи» — работа от определения потенциального клиента до заключения договора на заказ, а так же «выполнение заказа» — это действия сотрудников организации от оформления заказа до перечисления платежа, или например термин «обслуживание» — это суммарные действия в организации от получения запроса до разрешения возникшей ситуации.
Основная цель бизнес-реинжиниринга — это возможность быстро ускорить ответные действия организации на перемены в запосах потребителей, или на прогноз таких запросов в будущем, но при этом многократное снижение всех существующих затрат.
К основным целям и методам бизнес-реинжиниринга, относятся:
. Многократное уменьшение затрачиваемого времени, количества сотрудников и иных затрат на решение производственных действий.
. Глобализация бизнеса: активное сотрудничество с клиентами и партнерами в любой точке мира, работа с ними в любое время дня и ночи в любой день недели.
. Улучшение возможностей и прав сотрудника, в процессе увеличения нагрузки на персонал. Прицел на удовлетворение запросов клиентов не только в настоящем, но и с учетом их будущих запросов. Активное использование усовершенствованных технологий, реализация этого в результате творческого применения информационных технологий.
«К задачам реинжиниринга относят так же некоторые самостоятельные пункты:
Объединение информационных ресурсов структурных подразделений компании и введение интегрированной корпоративной информационной системы управления. Которая должна функционировать в реальном времени и основываться на реальных данных о финансовых и материальных потоках во всех сферах хозяйственной деятельности предприятия. Это обеспечит общее понижение затрат и даст возможность предприятию быстро реагировать на перемены в рыночной ситуации.
Основные этапы реинжиниринга заключаются в формировании желаемого образа предприятия. Формирование этого образа получается в результате разработки стратегии организации, ее приоритетных ориентиров и возможностей их достижения».
Сначала необходимо представить модель имеющегося бизнеса предприятия. На этом этапе реконструируется система действий, при помощи которых компания достигает выполнение своих целей. Ведется точное описание и документация основных операций организации, оценивается их эффективность.
Далее ведется разработка модели новаторского способа ведения бизнеса. Происходит переосмысление имеющегося бизнеса — эти действия называются прямым реинжинирингом. Для разработки модели обновленного бизнеса необходимо совершить следующие действия:
«- перепроектировать имеющиеся хозяйственные процессы. Создать более действенные рабочие процедуры, из которых состоят бизнес-процессы. Определить новые технологии и возможности их применения.
Именно в это время формируются новые обязанности персонала, совершенствуются должностные инструкции, вырабатывается более действенная система мотивации, заново формируются рабочие команды, выбираются программы подготовки и переподготовки специалистов».
Необходимо так же создать информационные системы, нужные для работы реинжиниринга: то есть нужно выбрать оборудование и программное обеспечение, разработать специализированную информационную систему на предприятии. Для достаточного в условиях реинжиниринга уровня информационного обеспечения эта информация должна быть известна каждому участнику проекта реинжиниринга.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Далее необходимо произвести тестирование вновь созданной модели — проверить ее действие в малом масштабе.
Если испытания прошли успешно приступаем к внедрению модели нового бизнеса в хозяйственную реальность предприятия. На этом этапе реинженеринга крайне важно четко состыковать переход от старых процессов, к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали несоответствие рабочей обстановки и не имели состояние рабочего стресса. Гибкость такого перехода во многом определяется тем, как тщательно велись подготовительные работы.
1.2 Функциональный и процессный подход в управлении организацией
реинжиниринг бизнес управление антикризисный
В определенный исторический период человек уяснил, что выполнение трудоемкой или сложной работы невозможно в одиночку. Тогда возникли первые организации с некоторым числом работников. Постепенно действия работников требовали все большего профессионализма, и каждый сотрудник был вынужден специализироваться на выполнении какой-то определенной операции. Однако, любая совместная работа требует согласованных действий. В этой ситуации была необходима организация отделов, которые включают в себя работников владеющих родственными специальностями. Выделение отделов на предприятиях было введено во всех организациях — коммерческих, общественных и прочее. Еще вчера такой способ организации на предприятиях был основным. В настоящее время организация — это не только сбор специализированных отделов, но это еще и совместная деятельность в реализации процессов.
В нашем, быстро изменяющемся мире стало очевидным, что между организационной структурой и функциональными процессами организации существует зависимость постоянного пересечения, в процессе которого часто возникают конфликты.
Опираясь на то, что на предприятиях люди организованы в отделы, можно увидеть, что границы этих областей представляют собой четкое разделение и сотрудники все рабочее время остаются внутри своих отделов. При этом связи между отделами в организациях ограничены, и сотрудники отделов будут выполнять только те задачи, которые находятся в области ответственности только их отделов.
Однако любой из этих отделов постоянно стремится расширить область своего влияния и свои полномочия для того, чтобы оптимизировать свои показатели. В результате этих действий отделы субоптимизируются в области личной ответственности, а это ведет к противоречию целей предприятия в целом. В результате уровень работы предприятия не отличается от суммы результатов работы различных его отделов.
«В настоящее время существует два способа описания действий любого предприятия: функциональный и процессный.
Функциональное описание широко распространено в нашем мире. Оно активно применяется в иерархической структуре предприятия. Такая структура тоже не является оригинальной. Функциональное описание используется уже больше ста лет, к нему все привыкли и ни чего другого долгое время не было предложено. Это было удобно до тех пор, пока не выяснилось, что существует достаточно конкурентоспособная альтернатива».
Альтернативой стал процессный подход. Он оказался намного эффективнее, чем функциональный в случаях необходимости борьбы за конкурентоспособность в условиях активного рынка. Появления борьбы за потребителя с его непредсказуемыми запросами. А так же с постоянной угрозой кризисами. Это под силу решить тем, кто заниматся реинжинирингом бизнеса, то есть его коренной переделкой, и тем, кто трудится над постоянным повышением качества всех аспектов деятельности своего предприятия.
Конечно, в современном мире одновременно присутствуют обе формы описания действий предприятия. Дело лишь в том, в какой пропорции они сотрудничают и как между ними распределены роли. В случаях преобладания процессного подхода активно перестраивается логика предприятия и способы его управления. И это так же способствует разрушению барьеров между подразделениями как одного из основных «врагов» совершенствования предприятия в целом.
Существующие процессы в организации, называют бизнес-процессами. Такое название оправдывает себя тем, что, как правило, все эти процессы должны вести к удовлетворению запросов клиентов, потребителей продукции. А правильные отношения с ними — это и есть бизнес.
Рисунок 1. — Модель Поставщик/Потребитель
Нужна помощь в написании диплома?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
На рисунке 1 можно увидеть модель Поставщик/Потребитель. Такая модель является важной при применении процессного подхода.
В случае процессного подхода предприятие рассматривается как объединение взаимосвязанных и взаимодействующих процессов. Так как все процессы в нем направлены на удовлетворение внутренних и внешних потребностей, а у каждого процесса имеется свой поставщик (вход) и свой потребитель (выход). Это и дает основание назвать такие процессы «бизнес-процессами».
И так бизнес-процесс — это цепочка логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых потребляются ресурсы предприятия для переработки объекта с целью достижения нужных результатов или изготовления продукции, необходимой для удовлетворения потребностей внутренних или внешних потребителей.
Имеется достаточно много способов классификации бизнес-процессов. Но в основном организации, использующие процессную ориентацию, проводят анализ своей работы и определяют свой список основных бизнес-процессов».
Например, структурная схема бизнес-процессов, предложенная норвежскими учеными, заключается в том, что все бизнес-процессы организации делятся на три группы:
. Первичные процессы — это главные создающие ценности процессы предприятия. Они присутствуют во всей деятельности компании, начиная с потребителя и заканчивая поставщиками.
. Поддерживающие или вспомогательные процессы не являются добавленной ценностью. Их присутствие необходимо для жизни основных процессов. Такими вспомогательными процессами являются, например, управление финансами и персоналом, или ведение маркетинговых исследований.
. Развивающиеся процессы позволяют организовать связь ценностей в основном и во вспомогательном процессах на новом высоком уровне показателей. Примеры: разработка продукции, согласно нового уровня развития поставщика.
По сути, эффективность применения процессного подхода, зависит от решения задач определения бизнес-процессов, от которого, в свою очередь, зависят организация планирования и координации работ внутри всего предприятия и работа его как целого отлаженного организма. Определение бизнес-процессов подразумеваем формирование состава операций бизнес-процессов, выявляющих их границы, ответственности подразделений за выполнение различных функций, а так же взаимодействие бизнес-процессов между собой.
Результаты идентификации бизнес-процессов можно рассмотреть в следующих выводах:
. Владелец бизнес-процесса — сотрудник, который отвечает за организацию и результаты процесса и имеет право изменять его структуру.
. Поток бизнес-процесса — действия определяющие исходные объекты и результаты процесса.
. Внешняя среда процесса. У каждого бизнес-процесса существуют поставщики, представляющие на входе процесса свой материал, и клиенты, которые потребляют результат выхода предприятия. Поставщики и клиенты бывают и внешними, и внутренними.
Интерфейс бизнес-процесса — это по сути набор объектов, с помощью которых бизнес-процесс сосуществует с иными процессами.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Важность правильного выявления этих атрибутов бизнес-процессов необходима при выделении зон ответственности и точек координации для наиболее грамотного управления. Закономерность в этом случае следующая: чем больше управляемых бизнес-процессов, тем больше интерфейсов и нужность координации на межпроцессном уровне. Чем меньше бизнес-процессов, тем больше зона ответственности владельца процесса, который должен выполнять координацию функций изнутри процесса.
Теория бизнес-процессов впервые была представлена менее тридцати лет назад и поначалу была встречена полным равнодушием. Даже те кто заинтересовался этой идеей, сомневались в ее реальных достоинствах. Но с приходом, необходимости массового внедрения процессов совершенствования качества управления, эта теория получила большое признание в мире.
Организаторы предприятий осознают, что они тратят большие деньги и время для управление функциональной иерархией. Для большинства менеджеров — это единственная цель их трудовой ответственности. Но работа не вращается вокруг функциональной иерархии, она проходит через все предприятие в виде набора бизнес-процессов, которые в большинстве своем никем не управляются, и никто за них не несет ответственности.
Хотя в настоящее время функциональное управление используется довольно активно, выявляется, что оно связано с множеством трудностей.
Основная из них — это различные функциональные структуры часто имеющие крайне узкий кругозор и не заинтересованные в том, что прямо к ним не относится. Например, бухгалтерию интересует лишь получение финансовой информации о производстве и ее не заботят факторы, которые ослабляют ситуацию на предприятии. Часто в организациях наблюдается картина, когда менеджеры различных отделов не чувствуют общности предприятия, на котором они трудятся.
Одновременно, часто чертой функциональных организаций является то, что конкуренция, которая ведется между внутренними структурами предприятия, существует с большей силой, чем совместная борьба с внешними конкурентами. Классический пример этого постоянный конфликт между сотрудниками отдела маркетинга и сбыта, с одной стороны, и производственниками, — с другой.
Управление непосредственно процессами освобождает высшее руководство от потребности оперативного управления, позволяя ему сосредоточить свои силы на стратегически важных вопросах. Это так же говорит в пользу процессного подхода.
Для успешности предприятия всем сотрудникам необходимо постоянно стремиться к сотрудничеству процессов, то есть к тому, чтобы результаты предыдущего процесса вели к улучшению результатов последующих.
.3
Реинжиниринг как инновационная технология управления процессами на предприятии
В настоящее время активная конкуренция между различными предприятиями приводит к постоянному поиску и изобретению оптимальной стратегии развития и совершенствованию технологий управления бизнесом. Основными действиями в остро-конкурентной атмосфере организаций является активное освоение технологий бизнес-инжиниринга, которые помогают приблизить их к самым передовым достижениям мировой управленческой практики.
«Особо актуален реинжиниринг в свете полного пересмотра и коренного перепроектирования бизнес-процессов организаций для достижения фундаментальных улучшений среди основных финансовых показателей. Изучение бизнес-процессов любой организации дает сделать вывод о том, что ее деятельность происходит из множества повторяющихся бизнес-процессов, каждый из которых способен решить только, какую либо определенную задачу. В конечном итоге от прибыльности и жизнеспособности этих процессов зависит эффективность деятельности предприятия и, соответственно, постоянность и устойчивость рыночной системы».
В середине 80-х годов 20 века, когда возможности активного роста организаций в развитых странах уже исчерпали себя, специалисты в области управленческих технологий занялись поиском возможностей для координального увеличения эффективности, рентабельности и стоимости бизнеса. Их внимание привлекла проблема эффективности внедрения бизнес-процессов. Именно эффективность бизнес-процессов дала очередной толчок развитию активной управленческой дисциплины, получившей название реинжиниринга бизнес-процессов. Также была разработана методология, терминология, инструментальные средства, система подготовки специалистов и и многое другое в этой области. Именно реинжиниринг явился одним из наиважнейших рычагов успешной реорганизации европейских компаний, позволив им успешно «перестроиться» в восьмидесятые годы, возвратив мировое лидерство в эффективности и обеспечив огромный скачек в росте американской экономики и фондового рынка.
Билл Гейтс в одном из своих высказываний заявил , что «человек, имеющий представление о том, как можно поставить технологию на службу основной деятельности, чрезвычайно ценен для компании; а тот, кто такого представления не имеет, вряд ли сможет принести большую пользу».
На данном этапе развития нашего государства именно реинжиниринг предприятий дает возможность увеличить его стабильность и устойчивость, а также постепенного роста прибыльности бизнеса в целом.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Реинжиниринг предприятия — это попытка моделирования организационного бизнеса для получения повышенной прибыли путем совершенствования качества услуг, умелой мотивации сотрудников, уменьшения затрат при помощи активного внедрения информационных процессов и полного удовлетворения запросов потребителя.
В результате пересмотра возможных этапов улучшения бизнеса, можно предложить такой алгоритм проведения реинжиринга на предприятии:
. Пересмотр сильных и слабых сторон предприятия, его потенциала (который составляют в первую очередь идеи и люди, опыт и квалификация), а также глубокий анализ потенциальных и реальных рынков сбыто прордукции.
. Для наиболее приемлимых рынков составление альтернативы позиционирования, которые связываются между собой.
. Обсуждаются совместные для всех бизнес-процессов стратегические цели, то есть цели бизнеса.
. На каждом предприятии вырабатываются средне- и краткосрочные стратегии, которые приведут к поставленным целям.
. В то время, когда стратегии определены, необходимо продумать действия по их реализации. Оптимально возможным способом выстраивается оргструктура, которая включает в себя все технологии взаимоотношений отделов, бизнес-процессы, а также системы планирования, стимулирования и контроля сотрудников.
. На предприятии формируется бюджет, проводится завершающая корректировка необходимых мероприятий и разрабатывается годовой оперативный план. В последствии реализация плана беспрекословно осуществляется и тщательно контролируется.
Стоит заметить, что все необходимые способы проведения реинжиринга должны начинаться с переосмысления деятельности предприятия и осуществляться для поиска наиболее доходных источников бизнеса.
«Проведение программы реинжиниринга довольно сложная задача для предприятия. Она начинается, с переосмысления фундаментальных вопросов: «как работает предприятие?» и «как организовано взаимодействие с клиентами?». Поэтому в процессе продвижения исполнения реинжиниринга необходимо делать акцент на два руководящих принципа.
. Программа реинжиниринга должна охватить всю структуру организации. Несмотря на активное усилие руководящего звена, программа может встретить серьезное препятствие на уровне функциональных подразделений и персонала, так как реинжиниринг может затрагивать их личные интересы. При этом, правильно, что лишь заинтересованное участие персонала, близкого к текущей работе, помогает обеспечить успех.
. Все действия следует разрабатывать, исходя из запросов внешних условий. Обычно, клиентов интересует два условия обслуживания: снижение цен на услуги и улучшение качества товара или сервиса. Одних может больше интересовать скорость совершения операции, других — расширение ассортимента услуг или продуктов, третьих — высокая надежность и др. При разработке процессов следует учитывать интересы основных групп клиентов и исключить из разработки интересы групп, предварительно признанных малочисленными или нерентабельными».
Управление процессом внедрения проекта реинжиниринга в целом должно вестись на самом высоком уровне. Зачастую ответственные лица начинают вводить проект, а затем не проявляют к нему интерес и передают его выполнение менеджерам среднего звена. Но возможностей менеджера среднего звена обычно не достаточно для преодоления неизбежно возникающего сопротивления. Поэтому программа преобразования должна составляться и реализовываться непосредственно под строгим руководством высшего руководящего звена предприятия.
Необходимо быть готовым изменить функциональные барьеры и ликвидировать «империи» в виде отдельных обособленных подразделений. В конечном счете, реализация реинжиниринга бизнес-процессов улучшает работу как внутри отдельных подразделений, так и взаимодействие между ними.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Следует обеспечить понимание и поддержку проекта рядовыми сотрудниками организации. Если информацию не довести до сведения персонала нижнего звена, то люди будут «по умолчанию» предполагать худшее, и проект встретит неизбежное пассивное сопротивление. Особенно сильным это сопротивление будет, если в качестве одной из целей проекта определено сокращение штатов. Но если в качестве главной цели поставить обеспечение достойного будущего организации в целом и должным образом довести эту информацию до всех сотрудников, то реализация проекта значительно облегчится.
«В основе проекта должно лежать создание многофункциональных рабочих групп. Если используются специализированные рабочие группы (или просто есть проблемы с выполнением группами части функций), то руководство предприятия может не получить ожидаемого результата реализации проекта. При разработке и осуществлении преобразований целесообразно опираться на многофункциональные группы, составленные из наиболее квалифицированных и творчески мыслящих сотрудников различных подразделений предприятия».
Широкое развитие теории и практики реинжиниринга бизнеса в организациях связано с тем, что доминирование функционального подхода в управлении, обеспечивая эффект от разделения труда, порождает множество проблем.
Во-первых, вертикальные организационные структуры приводят к тому, что внутренний процесс функционально разделяется между различными подразделениями, что сопровождается значительными сбоями из-за недостаточной координации работы и противоречивости целей различных подразделений предприятия в рамках одного процесса и разделения ответственности за его осуществление между различными подразделениями.
Во-вторых, функциональные подразделения предприятия не заинтересованы в общих результатах своей деятельности, так как оценка их работы мало связана с общим итогом деятельности организации.
В-третьих, в вертикальных структурах, ориентированных на функциональное разделение труда, чрезмерно усложнен объем информации по горизонтали из-за бюрократических процедур и жесткой иерархичности управления. Результатом такого управления на предприятии нередко служат потери фактических и потенциальных клиентов.
«Суть реинжиниринга заключается в том, что компании должны заново определить содержание своей деятельности и, отказавшись во внутреннем управлении от примата пооперационной специализации, перенести акцент на межфункциональные бизнес-процессы, ориентированные на удовлетворение потребностей клиентов (рыночных или внутрифирменных)».
Особенностью реинжиниринга бизнес-процессов является акцент на повышение общей эффективности бизнес-процесса взамен отдельных частей. Частая низкая эффективность работы современной кредитной организации обуславливается неэффективностью взаимодействия ее подразделений или различными задержками передачи информации, несогласованностью действий, различной мотивацией и так далее.
Бизнес-процесс как результат реинжиниринга сильно отличается от традиционного, принимая самые различные формы. Так на протяжении почти двухсот лет это было сопровождение негативными составляющими сложных процессов, необходимых для того, чтобы использовать преимущества, обеспечиваемые простыми задачами. Реинжиниринг же предполагает, что для высокого качества уровня обслуживания, гибкости и низких затрат процессы должны быть более упрощенными.
Существуют несколько общих отличительных черт, которые могут пояснить направления преобразований при реинжиниринге. Подвергшийся реинжинирингу бизнес-процесс может обладать следующими свойствами и характеристиками:
. Унифицированная комплексность работ, направленная на снижение внутреннего взаимодействия.
. Изменение последовательности или этапности выполнения работ, то есть они следуют в естественном порядке и (или) параллельно.
. Наличие различных версий бизнес-процесса или различных схем выполнения подобных работ.
. Доступность и прозрачность внутренних процессов для персонала и клиентов предприятия.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
. Снижение доли работ по проверке и контролю до обязательного минимума.
. Минимизация согласований и взаимодействий с управленческим звеном путем передачи больших полномочий исполнителям.
. Сочетание централизованных и децентрализованных операций в зависимости от эффективности того или иного.
«В трактовке М.Хаммера и Дж.Чампи термин «реинжиниринг бизнеса» означает «создание компании заново». Умелое проведение предлагаемых глубинных изменений гарантирует получение экономии времени и затрат и создание организации, быстро реагирующей на изменения рыночной ситуации, т. е. достижение наиболее актуальных конкурентных преимуществ в современном бизнесе».
Другими словами, согласно реинжинирингу условия функционирования всех организаций сегодня настолько изменились, что единственным залогом их нормальной жизнедеятельности и конкурентоспособности является необходимость полной перестройки внутренних процессов и технологии, осуществления операций с позиций их эффективности для решения задач клиента.
Концепция реижиниринга предприятий требует пересмотра каждого из традиционных принципов рыночной деятельности, придания организационной культуре новых очертаний.
ГЛАВА 2. ВОЗМОЖНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РЕИНЖИНЕРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЯХ
2.1 Реинжиниринг в России
Реинжиниринг в настоящее время остро необходим Российскому предпринимательству, так как он нуждается в существенных изменениях.
Применительно к специфике Российской экономики рекомендуется начинать с пробного проекта в той сфере деятельности, в которой он может принести должный успех. Руководство фирмы сможет оценить при этом возможные результаты применения методологии на других сферах деятельности организации. Реализация проектов реорганизации процесса бизнеса приводит к существенным изменениям в его методах в организации. Поэтому первостепенное значение приобретает управление процессом изменений. Здесь недопустимы излишняя поспешность, недостаточное финансирование или неспособность учесть внутреннее сопротивление переменам.
«Основными составляющими процесса управления изменениями являются оценка готовности к ним организации и разработка плана их внедрения. Должны быть четко определены роли сотрудников, участвующих в процессе изменений. Инициаторы преобразований обязаны иметь полномочия для принятия решений об изменениях и претворять их в жизнь. Весьма важна и роль людей, которые не имеют формальной власти в организации, но могут использовать свое влияние в коллективе для инициирования процесса изменений. Консультанты предлагают для России следующую методику использования потенциала реинжиниринга».
Определение направления развития бизнеса. На этом отрезке организация уточняет цели и принципы своей деятельности, решает ряд важных вопросов, например определение ключевых рынков, групп покупателей и их основных потребностей.
Определение масштаба и конечных целей проекта, для чего используются средства анализа и моделирования, например, диаграммы потоков данных и методики сравнения текущих результатов деятельности с планируемыми на период после завершения проекта.
Планирование процесса, осуществляемое специалистами, которые работают над проектированием отдельных процессов. Определяется система оценки процесса и контроля за его эффективностью.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Определение структуры организации и кадровой политики. Необходимо конкретизировать инфраструктуру для обеспечения эффективного функционирования новых процессов. Нужно проанализировать и определить организационные и кадровые последствия предлагаемого решения. Важно установить, какие принципы корпоративной культуры следует заложить в основу новой организационной модели.
Технологическая поддержка, когда формулируются требования к функциональным, техническим и эксплуатационным характеристикам новых технологий и оценивается их воздействие на работу организации.
Определение физической инфраструктуры, когда выявляются характеристики помещения, оборудования, (состав, расположение, назначение, функциональные особенности и др.), согласуются планы и проекты помещений и необходимых систем жизнеобеспечения (энергетическая система, системы водоснабжения, вентиляции и т.д.).
Мобилизация ресурсов для осуществления проекта, когда обеспечивается планирование новых процессов для получения максимально быстрой и эффективной отдачи. Составляется окончательный бюджет затрат (в том числе капитальных и затрат на реализацию), оцениваются преимущества и риски, связанные с каждым бизнес-решением.
Внедрение. В процессе реинжиниринга появляется возможность достижения быстрого успеха при минимальном привлечении ресурсов. Важно ее ускоренными темпами реализовать.
Осуществление подобных проектов требует немалых усилий. Необходимо создать команду специалистов, в которую должны входить: один из руководителей организации, группы по проектированию каждого процесса, подвергающегося реинжинирингу, группы внедрения, которые могут пересекаться с группами проектирования, а также наблюдательный комитет, необходимый для координации проекта и состоящий из авторитетных представителей организации и внешних консультантов.
В современной России законотворческая активность настолько велика, что за месяц принимается до тысячи документов, которые в свою очередь, вносят еще несколько тысяч изменений. Чтобы не оказаться в плену устаревшей информации, не совершить дорогостоящих ошибок, каждое предприятие обязано иметь надежный инструмент для решения правовых вопросов. Эти вопросы возникают каждый раз, когда предстоит заключить очередной договор с партнером или разработать новый вид услуг. В больших организациях эти процессы обязательно контролируются специальными подразделениями — юридическими службами. В ходе подготовки контрактов часто участвуют специалисты и других подразделений, которые также должны быть в курсе последних изменений законодательства. Рациональным решением этой задачи с точки зрения реорганизации данного бизнес-процесса представляется использование централизованной правовой информационной службы, к которой имеют доступ все заинтересованные структурные подразделения. Таким инструментом для многих тысяч специалистов в России и за рубежом стала справочная правовая система Консультант, которая активно используется в ряде российских банков.
2.2 Практическое применение метода реинжинеринга бизнес-процессов на примере ООО «БАНК ДОНА»
Пришло время рассмотреть изученную теорию на практике.
Поскольку первым шагом при формулировании основных тем реинжиниринга является выявление основных характеристик процессов, протекающих в соответствующих областях. Процессы, имеющие место в филиальной сети ООО «Банк Дона», можно условно подразделить на обработку данных, административные процедуры, маркетинг и обслуживание клиентов. В большинстве банков две трети рабочего времени персонала посвящено операционной работе и выполнению административных процедур, то есть задач никак не ориентированных на клиентов. Кроме того, поскольку обслуживание клиентов включает непосредственное общение и общение по телефону, последнее отвлекает сотрудников от обслуживания клиентов, потративших свое время на то, чтобы явиться в банк лично. Одновременно сотрудники банка упускают возможность предложить этим клиентам другие услуги, которыми они могли бы решить воспользоваться.
Клиент должен почувствовать, что он интересен банку, причем со всеми своими финансовыми проблемами. Чем больше таких проблем сотрудник банка сможет выявить, тем больший объем услуг впоследствии может быть оказан клиенту. Позитивное отношение клиента к банку питает «сарафанное радио», являющееся немаловажным инструментом привлечения клиентов в банк.
Таким образом, одной из ключевых тем реинжиниринга является большая ориентация на клиента путем устранения функций первичного учета и административных процедур. В связи с этим возникает следующая идея — создание call-center (центра обработки телефонных звонков) для четырех офисов «Банка Дона», расположенных в г.Ростов-на-Дону.center необходим для поддержки первого звонка клиента в банк, когда он всего лишь демонстрирует свой интерес к банку. Клиент не знает досконально возможностей банковского обслуживания, поэтому, будучи отягощенным широким спектром проблем, он лишь приблизительно представляет себе банковские инструменты, которые помогут ему их решить. Естественно, что, просматривая длинный ряд банков, формально предлагающих одно и то же, он остановится на том, где к нему с самого начала отнесутся с пониманием. Оператор call-center ориентирован на работу с определенной категорией клиентов, в проблематике которых разбирается, поскольку он должен демонстрировать не только дружелюбие, но и профессионализм банка. Знание продуктов банка, соответствующих клиентской специализации оператора call-center, достигается посредством регулярных тренингов, проводимых представителями различных направлений банковской деятельности. Call-center обеспечивает стадию захвата клиента, после знакомства клиента со структурой и сотрудниками банка в его посредничестве нет необходимости. Call-center является мощным инструментом контроля качества клиентского обслуживания, поскольку позволяет с самого начала идентифицировать всех обратившихся в банк клиентов, после чего остальные сотрудники банка уже не смогут отнестись к клиенту халатно.
С целью минимизации административных функций, выполняемых кредитными консультантами банка, предлагается создание четырех кредитных центров на базе отделений банка в г.Ростов-на-Дону, г.Шахты, г.Волгодонск, г. Таганрог. В функциональные обязанности работников центров предлагается включить:
. Принятие решений о заключении кредитных сделок.
. Подготовку договорной базы сделок.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
. Оценку залога.
. Проверку кредитоспособности заемщиков и поручителей.
. Проверку благонадежности работодателей.
. Нотариальное оформление сделок.
. Регистрацию сделок залога.
Для выполнения перечисленных обязанностей в штат кредитного центра необходимо включить следующие должности: юрист, специалист по розничному кредитованию (оформлению кредитных сделок), специалист службы безопасности, оценщик, руководитель кредитного центра.
В обязанности специалистов по розничному кредитованию созданных кредитных центров должны войти функции по поддержке переферийных отделений, управление клиентскими отношениями и расширение деятельности в регионе.
Создание специализированных кредитных центров позволяет более эффективно использовать рабочее время квалифицированного персонала, одновременно повышая удобство и профессиональный уровень обслуживания клиентов. Определение потребности подобных центров в квалифицированных кадрах — существенная часть подготовки к началу реинжиниринга.
Специалисты по клиентским отношениям переферийных отделений, будучи свободными от побочных обязанностей, смогут посвящать больше времени обслуживанию существующих и привлечению новых клиентов, в то время как сотрудники, занимающиеся выдачей ссуд, получают возможность совершенствовать специализированные навыки планирования погашения ссуд и анализа кредитоспособности.
Отделения с ограниченным набором услуг, лишенные полномочий по выдаче ссуд, станут заниматься исключительно операционной деятельносгью. Круг ответственности их сотрудников ограничится, таким образом, развитием бизнеса и управлением клиентскими отношениями. Руководство сотрудниками таких кредитных центров может быть возложено на помощников управляющих отделений (прошедших банковские тренинговые программы), для которых данная работа стала бы стартовой позицией при занятии старших менеджерских должностей.
Сеть из отделений, предоставляющих как ограниченный, так и полный набор услуг, позволяет более рационально комплектовать персонал. То, что число отделений, находящихся в непосредственном подчинении центрального отделения, возрастает, ведет к сокращению уровней регионального управления. В связи с этим может быть уменьшено и число уровней управления в самих подчиненных отделениях. Поскольку последние ориентированы на операционную, а не на кредитную деятельность, руководство ими может осуществляться сотрудниками, не имеющими специальной кредитной подготовки. Еще одним преимуществом предложенной структуры является то, что в ней отсутствуют промежуточные звенья между руководителями отделений и клиентурой, что значительно повышает их восприимчивость к динамике местных рынков.
Наряду с дополнительной экономией предложенная структура управления процессом кредитования позволит повысить качество услуг в соответствии с потребностями местных рынков.
Кредит для большинства банков является главной мотивирующей услугой. Любые сбои в механизме его предоставления автоматически приводят к оттоку клиентов из банка.
Основная задача реформы филиальной сети и нового подхода в организации процесса кредитования состоит в том, чтобы приблизить банковский персонал к клиенту, использовать преимущества процессного подхода в организации управлением одним из основных бизнес-процессов кредитной организации.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
По мере наработки опыта работы с централизованной структурой, филиальная сеть банка может расширяться и быть дополнительно представлена специализированными пунктами с различным уровнем обслуживания и спектром услуг; уровень централизации обслуживания может видоизменяться.
На следующем этапе работы предполагается возможность объединения административных функций отделений, таких как обучение персонала, бухгалтерский учет и финансы, правовое обеспечение, работа с кадрами, маркетинг, снабжение и сбыт, и преобразование кредитных центров в центры предоставления розничных услуг.
Следующая идея реинжиниринговых преобразований банка — увеличение непроцентных доходов банка на фоне постоянного снижения процентных ставок по кредитам на рынке банковских услуг Ростовской области.
В некоторых ситуациях подход к предоставлению услуг должен быть индивидуализированным, как, например, в случае, когда уникальный уровень услуг и способность удовлетворять любые запросы являются существенным фактором рыночной репутации и помогают сохранить наиболее ценных клиентов. Разумеется, цена за подобного рода услуги должна быть более высокой: в таком случае удастся компенсировать дополнительные затраты. Значительную помощь в установлении подобной цены может оказать изучение предварительно составленных ценовых ведомостей и рыночного положения банка по отношению к конкурентам.
Банку должны возмещаться затраты на предоставление индивидуализированных услуг.
В этой ситуации можно предложить следующее:
. Взимание комиссии за предоставление кредитных историй заемщика и подтверждения аудиторской проверки. Эту новую услугу можно широко разрекламировать и дополнительно привлечь клиентов банка на обслуживание, получив при этом комиссионный доход.
. Введение тарифа за любой выезд кредитного инспектора банка для оценки платежеспособности заемщика и его поручителей, для оценки залога, для нотариального оформления сделки залога или для регистрации залога.
. Учитывая сложные взаимозависимости, имеющиеся в пределах банковской структуры, реинжиниринг банка будет не по силам ни руководству банка, ни его рядовым сотрудникам в отдельности. Фундаментальные решения, касающиеся управления компанией в целом, управления рисками, системами, сетевой архитектурой, организационной структурой и т.п., должны исходить от высшего руководства. С другой стороны, сигналы о необходимости изменений, затрагивающих задачи по проверке, корректировке, обработке, хранению и распространению информации о различных операциях, разработке документации, программированию и обслуживанию систем, а также сортировке, рассылке и сбору почты, должны поступать «с переднего края» от сотрудников функциональных подразделений. Сотрудники должны «обладать соответствующими полномочиями» для осуществления соответствующих изменений. Эффективная реорганизация предполагает сочетание лидирующей роли высшего руководства в насаждении радикально новых подходов к управлению банком с инициативой по изменению фундаментальных методов, технологий и должностных обязанностей, идущей «снизу».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате рассмотрения данной работы мы можем сделать следующие выводы.
Наиболее эффективным и современным методом выхода и предотвращения кризисной ситуации на предприятии и в бизнесе является метод реинжиниринга бизнес-процессов.
Стало очевидно, что данный метод необходимо и нужно применять не только при наступлении кризисной ситуации и, в частности, кризиса неплатежеспособности предприятия, но и при кризисе успеха, то есть в случае окончания периода расцвета, или при кризисе стратегии.
Процессе реинжиниринга бизнес-процессов, имеет несколько основных особенностей:
Нужна помощь в написании диплома?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
. Управление изменениями сверху.
. Новый старт.
. Творческий процесс.
. Быстрое движение.
. Интенсивный этап.
. Всеобъемлющий.
Из этого можно сделать вывод: несмотря на то, что реинжиниринг бизнес-процессов является относительно новым в жизни нашей страны, но все же его применение позволяет наиболее эффективно проводить управление предприятием, выводить его на новый уровень и предотвращать возможность появления кризисных ситуаций.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ МАТЕРИАЛОВ
1. Антикризисное управление: Учебник/Под ред. Э.М. Короткова.- М.:ИНФА М, 2006.
. Справочник кризисного управляющего/Под редакцией профессора Уткина Э.А.-М.:ЭКМОС, 2007г.
. Уткин Э.А., «Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса», ЭКМОС, М- 2005г.
. «Антикризисное управление». Учебное пособие под ред. Короткова Э.М., // М.: «ИНФРА-М», 2012, с. 432.
. «Антикризисный менеджмент» / Под. ред. проф. А.Г. Грязновой — М.: «Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». — Издательство «ЭКМОС», 2009.
. Кирсанов А.И. «Антикризисное управление». — М. — 2000.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
. «Антикризисное управление предприятиями и банками». Учебник. — М.: «Дело», 2010.
. Попов Р.А. «Антикризисное управление». — М.: «Высшая школа», 2008.
. Александров Г.А. «Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура». — М.: «Бек», 2010.
. «Справочник кризисного управляющего» / Под. ред. Э.А.Уткина //М. 2009
. Родионова Н.В. «Антикризисный менеджмент». — М.: «ЮНИТИ», 2010.
. «Стратегия и тактика антикризисного управления» / Под ред. А.П. Градова, Б.И. Кузина, С.-Петербург, 2007.
. Анри Файоль. «Общее и промышленное управление». М., 2009.
. «.Арбитражное управление предприятием». Практическое пособие. — 2-е изд., испр. — М.: «Дело», 2010.
. «Введение в специальность «Антикризисное управление»: Учебное пособие. — Е.В. Новоселов, В.И. Романчин, А.С.Тарапанов, Т.А.Харламов.//М.: «Дело», 2011.
. Фомин Я.А. «Диагностика кризисного состояния предприятия». — М.: «ЮНИТИ», 2008.
. Бобылева А.З. «Финансовое оздоровление фирмы: теория и практика». — М.: «Дело», 2008.
. «Экономическая стратегия фирмы» / Под ред. А.П. Градова. — Спб.: «Специальная литература», 2009.
. «Государственное регулирование экономики в современном мире». — М.: «Наука», 2009.