Содержание
Введение
Глава 1. Теоретико-методологические аспекты конкурентоспособности организации
1.1. Понятие «конкурентоспособность», экономическое содержание
1.2. Методы анализа конкурентоспособности организации
1.3. Факторы, влияющие на уровень конкурентоспособности организации
Глава 2. Анализ конкурентоспособности ООО «Виктория»
2.1. Характеристика деятельности предприятия
2.2. Влияние внешней среды на деятельность парикмахерской ООО «Виктория»
2.3. Выявление конкурентной позиции ООО «Виктория» на рынке
2.4. Пути повышения конкурентоспособности организации ООО «Виктория»
Заключение
Список использованных источников
Введение
Радикальная перестройка системы управления экономикой, переходящей на рельсы рыночных отношений — одно из важнейших направлений программы реформ, проводимых в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне предприятия, положение которого в рыночной экономике меняется коренным образом. Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке, поэтому тема оценки конкурентоспособности организации в настоящее время особо актуальна.
Целью написания работы является рассмотрение теоретических вопросов оценки конкурентоспособности организации, а также на практике в аналитической главе оценить конкурентоспособность организации ООО «Виктория».
Задачей написания дипломной работы является анализ оценки конкурентоспособности услуг, оказываемых ООО «Виктория».
Круг экономистов, посвятивших свои труды исследованию конкурентоспособности предприятий, следующие: Фатхутдинов Р. А., Друкер П., Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Портер М., Котлер Ф., Томпсон А. и ряд других ученых.
Законодательной базой написания дипломной работы являются приказы и постановления Министерства Финансов РФ.
В данной работе проработаны следующие вопросы: обзор литературы по конкурентоспособности организации; методика анализа и оценки конкурентоспособности организации; классификация, методика исследования конкурентов; оценка конкурентоспособности товара; основы сегментирования рынка.
Предметом изучения в данной работе является оценка конкурентоспособности организации и услуг ею оказываемых.
Методами исследования конкурентоспособности организации являются: монографический, статистический, аналитический, экономико- математический.
Объектом исследования в работе является ООО «Виктория».
Глава 1. Теоретико-методологические аспекты конкурентоспособности организации
1.1. Понятие «конкурентоспособность», экономическое содержание
Понятие конкуренции является сложным и многогранным. Определение наиболее известного исследователя конкуренции М.Портера: «Конкуренция – динамичный и развивающийся процесс,… непрерывно меняющийся ландшафт, на котором появляются новые товары, новые пути маркетинга, новые производственные процессы и новые рыночные сегменты… В конкуренции главную роль играют инновации и перемены». Из этого определения следует, что конкуренция – динамичное состояние рыночной среды, которое заставляет ее участников совершенствовать свою продукцию и деятельность. Таким образом, М. Портер определяет конкуренцию как двигатель прогресса.
Конкурентное преимущество, рассматриваемое как совокупность свойств товара, которые создают для фирмы определенное превосходство над конкурентами (миссия, имидж, уровень культуры, качество системы менеджмента и др.), может обуславливаться различными факторами. С другой стороны, конкурентное преимущество может увеличивать рыночную силу и, тем самым, оказывать влияние на состояние экономической конъюнктуры. Интегральный показатель конкурентных преимуществ, например, товара, характеризует его потенциальную конкурентоспособность. С достаточно полной классификацией конкурентных преимуществ различных объектов можно ознакомиться в книге [2, с. 288].
Понятие конкурентоспособности трактуется в литературе весьма неоднозначно. В общем виде конкурентоспособность – это свойство объекта и его сервиса, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению аналогичными объектами, представленными на данном рынке.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Конкурентоспособность предприятия может быть определена как ее сравнительное преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри национальной экономики и за ее пределами. Конкурентоспособность отражает продуктивность использования ресурсов. Принцип справедлив как на уровне отдельного предприятия, так и на уровне экономики страны в целом. Исходя из него, можно утверждать, что для обеспечения конкурентоспособности предприятие должно постоянно заботиться о наиболее полном и эффективном использовании имеющихся в ее распоряжении ресурсов, а также приобретаемых для будущего производства всех видов ресурсов.
Конкурентоспособность фирмы может быть обнаружена (оценена) только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих товары-субституты. Таким образом, конкурентоспособность фирмы – понятие относительное, которое определяется, как способность обеспечить лучшее предложение по сравнению с конкурирующей компанией.
Переход на рыночные отношения в России по рекомендациям американских советологов и консультантов стали осуществлять в основном по американским концепциям. Во всех библиотеках, магазинах деловой книги, учебных программах, диссертациях наиболее популярными стали американские книги по экономике, менеджменту, маркетингу.
Анализ литературы будем проводить на предмет ее соответствия таким критериям качества по исследуемой теме как:
1) ориентация понятий “маркетинг” и “менеджмент” на обеспечение конкурентоспособности и эффективности управляемого объекта;
2) комплексность содержания книги с точки зрения единства техники, экономики, управления, психологии и других наук, с одной стороны, а с другой — рассмотрение проблем конкурентоспособности объектов и ее факторов (качества объекта и его сервиса, ресурсосбережения по стадиям жизненного цикла, инструментов рыночного механизма, государственного регулирования, факторов времени);
3) системность и логичность доказательств, методик, положений, выводов;
4) наличие в составе инструментов научного обоснования системы маркетинга экономических законов функционирования рыночных отношений (закона конкуренции, закона спроса и предложения, закона экономии времени и др.), законов организации в статике и динамике (закона наименьших, закона пропорциональности, закона синергии и др.), научных подходов (системного, маркетингового, функционального и др.), принципов, методов и моделей управления;
5) применение логических и математических зависимостей, организационно-технических и социально-экономических матриц, диаграмм, функций и т. д.
6) подтверждение логических, математических и других зависимостей (формул) конкретными расчетами и примерами;
7) срок давности информации, ее репрезентативность и качество;
8) экономико-правовая, организационная и культурная адаптированность переводных книг условиям российской переходной экономики.
9) теоретическая новизна и практическая ценность книг;
10) грамотность и доступность изложения материала.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Анализ начнем с книги М. Портера «Конкуренция». В 1998 г. в США вышла книга Майкла Портера «Конкуренция», в 2001 г. она была издана в России. Объем книги 495 стр., тираж 4 тыс. экз. Большинство глав этой книги повторяют по содержанию книгу М. Портера «Международная конкуренция».
Книга “Конкуренция” имеет следующее содержание (краткое):
Введение
Часть 1. Конкуренция и стратегия: основные концепции
Часть 2. Конкурентоспособность регионов
Часть 3. Конкурентные решения социальных проблем
Словарь
Предметный указатель
Во введении к книге “Конкуренция” М. Портер справедливо отмечает, что за последние десятилетия усиление конкуренции отмечено фактически во всем мире. Еще не так давно она отсутствовала во многих странах и отраслях. Рынки были защищены и доминирующие позиции на них были четко определены. И даже там, где существовало соперничество, оно не было столь ожесточенным. Рост конкуренции сдерживался непосредственным вмешательством правительств и картелей.
М. Портер рассматривает следующие стадии конкурентоспособности страны в целом:
1) стадия факторов производства;
2) стадия инвестиций;
3) стадия нововведений;
4) стадия богатства.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
На первых трех стадиях происходит экономический рост страны, а на последней стадии — стадии богатства — происходит спад конкурентоспособности (эту стадию прошли в 80-е годы Швеция и Великобритания, которые потом вернулись в стадию нововведений).
М. Портер приводит детерминанты конкурентного преимущества страны, которые он называет еще и свойствами страны.
Детерминанты конкурентного преимущества страны, или национальный “ромб”, — это система, компоненты которой взаимно усиливаются. Каждый детерминант влияет на все остальные. Так, большой спрос на продукцию фирмы сам по себе не даст ей конкурентного преимущества, если острота конкуренции недостаточна, чтобы фирма приняла этот спрос к сведению. Кроме того, преимущества в одном детерминанте могут создать или усилить преимущества в других.
Конкурентное преимущество на основе только одного — двух детерминантов возможно лишь в отраслях с сильной зависимостью от природных ресурсов или в отраслях, где мало применяются сложные технологии и навыки. Удержать такое преимущество, как правило, не удается, так как оно быстро перетекает из страны в страну, а глобальные фирмы легко нейтрализуют его, действуя “в обход” с помощью глобальной стратегии. Чтобы получить и удержать преимущество в наукоемких отраслях, составляющих основу любой развитой экономики, нужно иметь преимущество во всех составных частях “ромба”. Преимущество по каждому детерминанту не является показателем конкурентного преимущества в отрасли, взаимодействие преимуществ по всем детерминантам обеспечивает самоусиливающиеся выигрышные моменты, которые иностранным конкурентам очень трудно уничтожить или скопировать.
Для того чтобы теория конкурентного преимущества М. Портера была завершенной, нужно рассмотреть еще две переменные, существенным образом влияющие на обстановку в стране: случайные события и действия правительства. Случайные события — это те, которые руководство фирмы не может контролировать: изобретения “прорывы” в основных технологиях, войны, другие политические события за рубежом, а также резкие изменения потребностей и спроса на зарубежных рынках. Эти события составляют момент неопределенности, который может разморозить или изменить структуру отрасли и тем самым дает возможность фирмам одной страны обойти фирмы другой.
Во многих отраслях такие “случайности” немало способствовали смене позиций в конкурентной гонке.
Действия правительства в лице государственных учреждений любого уровня могут и усилить, и ослабить конкурентное преимущество страны. Особенно четко это видно при анализе влияния политики правительства на каждый из детерминантов.
Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в нее новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым снижая позиционную прибыль.
М. Портер считает, что позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество. В конечном счете фирмы обходят своих соперников, если имеют прочное конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество делится на два основных вида: 1) более низкие издержки и 2) дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем у конкурента. Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.
Трудно, но все-таки можно получить конкурентное преимущество на основе и более низких издержек, и дифференциации. Тем не менее, любая действенная стратегия должна уделять внимание всем типам конкурентного преимущества, хотя и строго придерживаясь одного из них. Фирма, сосредоточившаяся на низких издержках, должна тем не менее обеспечить приемлемые качество и обслуживание. Точно так же товар фирмы, выпускающей дифференцированную продукцию, должен быть не настолько дороже товаров конкурентов, чтобы это было в ущерб фирме.
М. Портер отмечает, что конкурентное преимущество получают фирмы:
- базирующиеся в тех странах, которые позволяют наиболее быстро накопить специализированные ресурсы и навыки;
- если в стране базирования фирмы имеется более доступная и точная информация о потребностях в товарах и технологиях;
- если возможны постоянные капиталовложения;
- если совпадают интересы владельцев, менеджеров и персонала.
Наиболее типичными причинами новаций (новшеств и инноваций), дающими конкурентоспособность фирме, являются:
1. Новые технологии. Изменение технологии может создать новые возможности для разработки нового товара, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшения отсутствующих услуг. Именно оно чаще всего предшествует стратегически важным нововведениям.
Фирмам, “вросшим” в старую технологию, трудно понять значение новой, только что появившейся технологии, а отреагировать на нее — еще сложнее.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
2. Новые или изменившиеся запросы покупателей. Часто конкурентное преимущество возникает или переходит из рук в руки тогда, когда у покупателей появляются совершенно новые запросы или же их взгляды на то, “что такое хорошо и что такое плохо”, резко меняются. Те фирмы, которые уже закрепились на рынке, могут этого и не заметить или оказаться не в состоянии отреагировать должным образом, потому что для того, чтобы ответить на эти запросы, требуется создать новую цепочку ценности. Так, американские компании быстро го питания добились преимущества во многих странах, потому что клиентам было нужно дешевое и всегда доступное питание, а рестораны реагировали на это требование медленно — ведь сеть закусочных быстрого питания работает совершенно иначе, чем традиционный ресторан.
3. Появление нового сегмента отрасли. Тут есть возможность не только выйти на новую группу показателей, но и найти новый, более эффективный способ выпускать некоторые виды продукции или сформировать новые подходы к определенной группе покупателей. Яркий тому пример — выпуск автопогрузчиков. Японские фирмы обнаружили обойденный вниманием сегмент — малогабаритные многоцелевые автопогрузчики — и взялись за него. При этом они добились унификации моделей и высокоавтоматизированного производства. Из этого примера видно, как, взявшись за новый сегмент, можно сильно изменить цепочку ценностей, что может оказаться весьма трудной задачей для конкурентов, уже утвердившихся на рынке.
4. Изменение стоимости компонентов производства. Конку рентное преимущество часто переходит из рук в руки из-за изменения абсолютной или относительной стоимости компонентов, таких, как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства информации или оборудование. Это говорит об изменении условий у поставщиков или о возможности использовать новые или другие по своим качествам компоненты. Фирма добивается конкурентного преимущества, приспосабливаясь к новым условиям, в то время как конкуренты связаны по рукам и ногам капиталовложениями и тактикой, приспособленными к старым условиям. Классический пример — изменение соотношения стоимости рабочей силы между странами.
5. Изменение правительственного регулирования. Изменение политики в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, требования к новым отраслям и торговые ограничения, — еще один распространенный стимул для новаций, влекущих за собой конкурентное преимущество. Существующие лидеры рынка приспособились к определенным правилам игры со стороны правительства, и когда правила вдруг меняются, они могут оказаться не в состоянии адекватно ответить на эти изменения.
М. Портер установил, что продолжительность удержания конкурентного преимущества зависит от: 1) источника преимущества (преимущества низкого ранга и преимущества более высокого порядка); 2) количества имеющихся у фирмы явных и конкурентного преимущества; 3) активности в модернизации производства и других видов деятельности фирмы.
Вывод: теория конкурентного преимущества Майкла Портера имеет новизну, однако не в полной мере отвечает требованиям научных подходов к управлению конкурентоспособностью объектов и в российских условиях может быть использована только для анализа и предварительного формирования стратегии обеспечения конкурентоспособности объектов.
Следующей книгой для анализа будет «Стратегический маркетинг» Ж.-Ж. Ламбена. Книга Жан-Жака Ламбена «Стратегический маркетинг» впервые была издана в России в 1996 г, второе издательство книги было в 2002г. Объем книги 589 с., тираж — 5 тыс. экз.
Анализ книги позволяет сделать следующие выводы: книга Ж.-Ж. Ламбена написана для условий рыночных отношений, характеризующихся устойчивыми рыночными параметрами. В ней преобладают вопросы анализа параметров существующих рынков (потребностей), товаров и организаций. Методики анализа качества и ресурсоемкости товаров, прогнозирования конкурентоспособности товаров и фирмы в книге отсутствуют. Книга уточняет описанные в литературе по маркетингу различные разделы стратегии маркетинга. Книга написана в информационно-описательном, а не в конкретно-экономическом стиле.
По сравнению с М. Портером Ж.-Ж. Ламбен предлагает свои понятия и определения конкурентного преимущества и конкурентоспособности, опубликованные им примерно через 6 лет после выхода работы М. Портера.
Конкурентное преимущество — это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти атрибуты или характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.
Указанное превосходство является, таким образом, относительньим, определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Этот самый опасный конкурент называется приоритетным.
Конкурентное преимущество может быть внешним, если основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности. Внешнее конкурентное преимущество, следовательно, увеличивает “рыночную силу” фирмы в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, не обеспечивающего соответствующего отличительного качества.
Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного пре имущества, — это стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей, недовольных существующими товарами.
Конкурентное преимущество является внутренним, если базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, менеджмента или товара, которое создает ценность для изготовителя, позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента. Внутреннее конкурентное преимущество — это следствие более высокой производительности, которая обеспечивает фирме большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкурентами.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, — это стратегия доминирования по издержкам, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы.
Эти два типа конкурентного преимущества, имеющие разное происхождение и различную природу, часто оказываются несовместимыми, поскольку требуют существенно различающихся навыков и культуры.
Одним из важнейших вопросов анализа конкурентоспособности фирмы Ж.-Ж. Ламбен считает анализ реакций конкурентов.
Следующей книгой для анализа является книга А. Томпсона, А. Стрикленда «Стратегический менеджмент». Книга А. А. Томпсона и А. Д. Стрикленда “Стратегический менеджмент» была опубликована в США в 1980 г., в России — в 2000г. Объем книги 76 стр., тираж — 5 тыс. экз.
В книге А. А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда достаточно подробно и аргументировано описывается использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять. В работе описывается динамика создания конкурентного преимущества, период “пожинания плодов” и разрушения преимущества. Выделяется шесть основных типов наступательной стратегии:
- действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;
- действия, направленные на использование слабостей конкурента;
- одновременно наступление на нескольких фронтах;
- захват незанятых пространств;
- партизанская война;
- упреждающие удары.
Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.
Существует несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество. Один из подходов состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги:
- расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные ниши потенциальных конкурентов;
- разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкурентные уже имеют или могут иметь;
- предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам;
- подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения;
- гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок, чтобы помешать им вступать в контакты с другими поставщиками;
- предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей;
- приложение усилий по сохранению спроса покупателей на свою продукцию за счет предоставления специальных скидок, расположения товаров разных сортов в одном ряду, раннего оповещения своих клиентов о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел к конкурентам;
- увеличение объемов продаж в кредит для дилеров и/или покупателей;
- сокращение времени поставки запасных частей
- патентование альтернативных технологий;
- обеспечение участия в разработке альтернативных технологий;
- защита собственных ноу-хау в разработке продукта, технологии и других стратегически важных звеньев цепочки цен;
- подписание эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками с целью закрытия доступа к ним агрессивных конкурентов;
- приобретение сырья в больших размерах, чем необходимо, чтобы предотвратить возможность его покупки конкурентами;
- отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами; постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов.
В данном разделе работы проведен анализ только основных книг, используемых в дальнейшем для написания работы. Кроме этого имеется ряд вспомогательной литературы, российской и переводной, также дающей характеристику оценки конкурентоспособности товара и организации.
Таблица 1. Эволюция понятия «конкурентоспособность»
1.2. Методы анализа конкурентоспособности организации
Прежде чем переходить к подробному анализу и оценке конкурентоспособности предприятия необходимо выработать план действий. На рис. 1 приводиться алгоритм, который в конечном итоге позволит повысить конкурентные преимущества предприятия.
Наиболее сложным является оценка степени конкурентоспособности, т.е. выявление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами. При этом возникает несколько проблем:
1. Выбор базовых объектов сравнения, т.е. выбор фирмы-лидера в отрасли страны или за ее пределами. Такая фирма-лидер должна обладать определенными параметрами, чтобы такое сравнение было корректным. К таким параметрам относятся:
- соизмеримость характеристик выпускаемой продукции по идентичности потребностей, удовлетворяемых с ее помощью;
- соизмеримость сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция;
- соизмеримость фазы жизненного цикла, в которой функционирует фирма.
2. Выбор критериев продуктивности использования ресурсов фирмы
Продуктивность использования ресурсов предполагает наибольшую отдачу, наибольший результат, приходящийся на единицу совокупных ресурсов, которыми располагает фирма. Таким показателем обычно служит рентабельность производства. На начальных стадиях жизненного цикла, фирма может функционировать по принципу «безубыточности» или расширении доли рынка. Рентабельность производства может и не проявляться в чистом виде, а степень конкурентоспособности будет выражаться, например, в формировании благоприятного образа фирмы в глазах общественности и групп стратегического влияния.
3. Возможность сканирования (слежения) рынка.
Укрупнено этапы оценки конкурентоспособности объекта (например, товара, предприятия, отрасли и т.п.) следующие:
- Изучение проблемы;
- Изучение нормативно методических документов по оценке и другим смежным вопросам;
- Изучение внешней среды и внутренней структуры объекта анализа;
- Изучение конъюнктуры и параметров рынка;
- Сбор исходной информации для оценки конкурентоспособности объекта;
- Приведение информации в сопоставимый вид;
- Разработка технологии оценки;
- Анализ информации по факторам конкурентоспособности объекта;
- Оценка конкурентоспособности объекта;
- Разработка предложений по формированию программы повышения конкурентоспособности объекта.
Для оценки конкурентоспособности фирмы сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с позиций системного подхода. Тогда анализ можно называть системным.
Цель системного анализа фирмы — установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности выпускаемых товаров, эффективности и устойчивости функционирования фирмы.
Этапы проведения системного анализа состояния организации предлагается “привязывать” к структуре системы стратегического менеджмента[4,c.47]:
- Анализ качества научного сопровождения системы стратегического менеджмента с точки зрения количества и глубины применяемых научных подходов и методов управления.
- Анализ компонентов выхода системы, т. е. качества стратегии организации, уточнение целей исходя из ее внутренних слабых и сильных сторон, внешних угроз и возможностей (SWOT-анализ).
- Анализ конкурентоспособности, эффективности и устойчивости функционирования основных конкурентов на выходе организации, внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон конкурентов.
- Анализ механизма действия закона конкуренции в отрасли, антимонопольного (антитрестовского) законодательства, формы (структуры) и силы конкуренции в отрасли.
- Анализ факторов макросреды страны и инфраструктуры данного региона (города), оказывающих позитивное и негативное влияние на организацию.
- Анализ механизма действия закона конкуренции на входе системы, антимонопольного законодательства и силы конкуренции среди поставщиков организации.
- Анализ внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами в обеспечивающей подсистеме, т. е. в правовом, методическом, ресурсном, информационном обеспечении организации.
- Анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей организации в ее организационно-техническом и социальном развитии (“процесс” в системе).
- Анализ качества управляемой подсистемы системы стратегического менеджмента в части формирования системы показателей качества и ресурсоемкости товаров, качества их сервиса, инфраструктуры рынка, организации анализа эффективности этих направлений деятельности и формирования мероприятий по их улучшению.
- Анализ качества управляющей подсистемы системы стратегического менеджмента в части управления персоналом по разработке и реализации стратегических и тактических управленческих решений.
- Анализ структуры, содержания и качества связей в системе стратегического маркетинга, инновационного и производственного менеджмента, тактического маркетинга, установление их слабых и сильных сторон.
- Анализ конкурентоспособности выпускаемых товаров, новшеств и выполняемых услуг, персонала и технологий, организации в целом.
- Анализ эффективности использования ресурсов.
- Анализ устойчивости функционирования организации.
- Установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности товаров, эффективности и устойчивости функционирования организации для разработки на их основе ее стратегии. На этом этапе синтезируется вся предыдущая работа.
В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности организации. Вообще, в теоретическом плане проблема достижения конкурентоспособности различных объектов в условиях российской экономики в настоящее время не решается. Сразу оговоримся, что подходы к оценке конкурентоспособности не могут быть одними и теми же для стадий стратегического и тактического маркетинга. На стадии стратегического маркетинга как первой стадии жизненного цикла товаров (пространственный аспект) и первой функции управления (временной аспект) разрабатываются нормативы конкурентоспособности на длительный период, а на стадии тактического маркетинга выполняются работы по материализации у изготовителя и реализации на рынке стратегических нормативов конкурентоспособности, а также по корректировке этих нормативов. Поэтому при измерении конкурентоспособности организации на стадии стратегического маркетинга приоритет должен отдаваться динамическому подходу, прогнозированию будущих состояний в настоящем на базе прошлого.
В промышленно развитых странах действуют различные методики оценки конкурентоспособности фирм и компаний. Эти методики носят не описательный, а конкретно-экономический, количественный характер.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Недостатки подходов и методик оценки конкурентоспособности организаций-изготовителей нами видятся в следующем:
- Апробированные в мировой практике подходы и методы оценки конкурентоспособности организаций-производителей не отражают применение и воздействие на них научных подходов к управлению (менеджменту), прежде всего системного, комплексного, воспроизводственного, нормативного и др. Так, каждый подход к оценке конкурентоспособности разработан не для всех однородных предприятий, а для одного-двух. “У кого что болит, тот о том и говорит”, — гласит русская пословица. Один подход к оценке учитывает резервы в использовании факторов производства. Другой — стоимость конкретных факторов производства в конкретной стране. Третий — эффективность использования потенциала. Четвертый — эффективность производственно-сбытовой деятельности. Пятый — усилия в области повышения качества товаров и т. д. Как будто перечисленные аспекты не нужно анализировать одновременно, системно, комплексно.
- Промышленно развитым странам по сравнению с Россией значительно легче, так как: а) они легко могут использовать научно-производственный и ресурсный потенциал других стран (прежде всего России); б) могут держать секретные па тенты и ноу-хау, чтобы быть монополистами в данной сфере; в) у них отлажены рыночные механизмы (прежде всего законодательная основа, инфраструктура), которые “автоматически” выбросят за борт некачественные товары (в США ежегодно закрывается около 25% малых фирм); г) кроме стратегического маркетинга и менеджмента в вузах промышленно развитых стран изучают методы прогнозирования, исследования операций, математической статистики и другие, а в России за последние 10 лет значительно ослабло внимание к проблеме повышения качества управленческого решения.
- Считаем с методической точки зрения неправомерным определять обобщающий (интегральный) показатель конкурентоспособности организации умножением индексов конкурентоспособности товарной массы (всех товаров организации) и относительной эффективности организации, так как эти показатели тесно коррелируют друг с другом. Очевидно, что любой показатель эффективности зависит от объема продаж и добавленной стоимости, а последние, в свою очередь, прямо пропорционально зависимы от конкурентоспособности товаров организации (при условии добросовестной ее оценки). Возникает вопрос: почему в переводной (часто мы ее называем западной) учебной и научной литературе описывается такой подход? Видимо, западным фирмам выгодно скрывать от конкурентов свои ноу-хау в области экономики и менеджмента.
По методике оценки конкурентоспособности организации наши предложения заключаются в следующем:
- уровень конкурентоспособности считать как средневзвешенную величину по показателям конкурентоспособности конкретных товаров на конкретных рынках;
- отдельно проводить анализ эффективности деятельности организации исходя из конкурентоспособности и эффективности каждого товара на каждом рынке;
- отдельно считать показатель устойчивости функционирования организации;
- прогнозировать перечисленные три комплексных показателя минимум на 5 лет.
Конкурентоспособность организации (Корг) можно определять в статике и динамике. В статике она определяется с учетом весомости товаров и рынков, на которых они реализуются[15,c.263]:
Корг= ∑ ai*bg*Kg → 1, (1)
где ai — удельный вес i-го товара организации в объеме продаж за анализируемый период (определяется долями единицы i = 1,2,..,n), ∑ ai =1; bg — показатель значимости рынка, на котором представлен товар организации/ Для промышленно развитых стран (США, Япония, страны Евросоюза, Канада и др.) значимость рынка рекомендуется принимать равной 1,0, для остальных стран — 0,7, для внутреннего рынка 0,5; Кig — конкурентоспособность i-го товара на g-м рынке.
Удельный вес i-го товара организации в ее объеме продаж определяется по формуле:
ai=Vi/V (2)
где Vi — объем продаж i- го товара за анализируемый период, млн. ден. ед.; V — общий объем продаж организации за тот же период, млн. ден. ед.
Чем ближе коэффициент Корг к 1, тем выше конкурентоспособность организации.
Таким образом, определив Корг, можно составить для анализа по конкурентным преимуществам список фирм, конкурирующих между собой и выяснить на каком месте стоит в данном ряду исследуемая фирма и оценить ее положение в данном регионе в настоящее время.
Классификация основных методов оценки конкурентоспособности объектов представлена в табл.2.
Таблица 2. Методы оценки конкурентоспособности объектов
Классификация методов
Наиболее известные на сегодняшний день модели и методы оценки конкурентоспособности товара и предприятия можно разделить на две группы: аналитические и графические методы. Данное деление на методы оценки конкурентоспособности товара и методы оценки конкурентоспособности предприятия достаточно условны, так как они во многом совпадают, меняется только объект исследования.
1.3. Факторы, влияющие на уровень конкурентоспособности организации
Мы уже взяли курс на включение России в международное экономическое сотрудничество. Но это сотрудничество должно использоваться не для односторонней перекачки отечественных сырьевых ресурсов, а для радикальной структурной перестройки российской экономики, для технологической модернизации нашей промышленности.
Нам необходимо создать разумную и гибкую систему регулирования доступа иностранных производителей на российский рынок в соответствии со сложившейся практикой между народных экономических отношений. Сочетание свободной торговли — неотъемлемая черта внешне- экономической политики развитых стран.
Причем основной инструмент защиты национальных рынков — это практически не используемые Россией нетарифные барьеры: антидемпинговые и компенсационные пошлины, до говорные ограничения, жесткие и разнообразные нормы качества ввозимой продукции. Кроме того, нельзя забывать, что наиболее развитые страны успешно добиваются для себя и официальных исключений из правил ВТО (Всемирной торговой организации, образованной в 1995 г.).
Рынок в будущем невозможен без масштабного обновления сильно изношенных основных производственных фондов. Ставку предстоит сделать на отечественное машиностроение. Россия на рынке высокотехнологичных товаров занимает менее 0,5%. А могла бы занимать в 20 раз больше. Такая задача выполнима лишь при условии создания эффективной системы внедрения наукоемких технологий через цивилизованный рынок достижений отечественной научной мысли.
Значение каждого преимущества можно рассчитать количественно и проанализировать в динамике. Однако интегрировать все преимущества в единый показатель вряд ли возможно. В принципе, чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества и смелее смотреть в будущее.
Методика оценки конкурентоспособности товара по системе 1111—5555. Ранее нами было доказано, что конкурентоспособность товара следует оценивать по четырем главным статичным факторам (первый уровень дерева целей): качество товара; цена товара; качество сервиса товара на конкретном рынке; эксплутационные затраты на использование товара; динамичные факторы.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Интегральный показатель конкурентоспособности товара можно оценивать экспертным путем по двум методам:
1) без учета весомости факторов;
2) с учетом весомости факторов.
В любом случае эти методы применяются при невозможности применения более точных количественных методов оценки, рассмотренных ранее.
По системе 1111—5555, без учета весомости факторов, конкурентоспособность товара определяется как сумма баллов по каждому фактору. Эксперт (один или группа) дает оценку фактора от 1 (минимум, наихудшее значение фактора) до 5 (наилучшее значение фактора). Так, товар низкого, качества, предлагаемый по высокой (грабительской) цене, имеющий к тому же низкое качество сервиса и высокие эксплуатационные затраты, будет иметь оценки 1—2 балла и его конкурентоспособность может быть, допустим, 1211. По этой системе минимальное значение конкурентоспособности будет равно 4(1+1+1+1), максимальное — 20 (5 + 5 + 5 + 5). Оцениваемый товар имеет конкурентоспособность, равную 5 из 20, т. е. в четыре раза отстает от лучших мировых образцов.
По нашей оценке, в мировой практике наивысшие баллы имеют некоторые конкурентоспособные японские и американские фирмы товары которых имеют высокое качество изготовления и сервиса, оптимальную ресурсоемкость по стадиям жизненного цикла. Конкурентоспособность этих товаров будет равна примерно 18 (5454) при высоком качестве и оптимальных для данных условий показателях ресурсоемкости (4 и 4).
Товары скандинавских стран и некоторых стран ЕС на российском рынке по этой же системе имеют конкурентоспособность, равную примерно 16 (5344), т. е. они отличаются высоким качеством, хорошим качеством сервиса, но имеют несколько завышенные производственные затраты (или удельную цену).
Конкурентоспособность товаров стран Юго-Восточной Азии на российском рынке в среднем можно оценить примерно в 10 баллов из 20 (2422), т. е. они низкого качества, реализуются по низкой цене (4), с плохой системой сервисного обслуживания и значительными эксплуатационными затратами.
Конкурентоспособность российских товаров на внутреннем рынке в среднем можно оценить в 12 баллов (3333), т. е. они по всем показателям средние. Так, отечественные телевизоры по качеству отстают от “Сони” примерно в 12,5 раза, а их цена ниже примерно в 2,5 раза.
Для повышения точности оценки предлагается взвешивать важность, или весомость, каждого фактора конкурентоспособности. Ранее нами были присвоены следующие весомости факторам: качеству товара — 4, его цене — 3, качеству сервиса товара на конкретном рынке — 2 и эксплуатационным затратам по использованию товара — 1 балл. Последний фактор оценен в 1 балл, так как эксплуатационные затраты во многом определяются качеством товара и его сервиса. Чем выше качество, тем ниже эксплуатационные затраты (по конкурентоспособной японской и американской технике эксплуатационные затраты в 3—5 раз меньше, чем по аналогичной российской технике).
Для оценки конкурентоспособности с учетом весомости факторов создается экспертная группа из высококвалифицированных специалистов численностью не менее 5 человек (один из руководителей или главный менеджер, конструктор, маркетолог, технолог, экономист).
Как при аттестации, сертификации, аудите, оценка может быть как внутренней, так и внешней, проводимой независимой аккредитованной организацией.
После формирования экспертной группы выполняется подготовительная работа, включающая издание приказа (распоряжения) об организации оценки конкурентоспособности, знакомство с методикой управления конкурентосттособностью, сбор и обработку исходных данных для оценки.
Затем строится система баллов для оценки.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Система баллов наглядно показывает, что каждому фактору конкуректоспособности эксперт может присвоить от 1 до 5 баллов. Весомость факторов равна от 4 (качество товара) до 1 (эксплуатационные затраты).
В таблице 3 приведем перечень основных внутренних факторов конкурентного преимущества организации[15,c.247].
Таблица 3. Перечень внутренних факторов конкурентного преимущества организации
Перечисленные в таблице 3 внутренние факторы конкурентного преимущества являются максимально возможными для организации. Для конкретного предприятия количество конкурентных преимуществ может быть любым.
Глава 2. Анализ конкурентоспособности ООО «Виктория»
2.1. Характеристика деятельности предприятия
Объектом исследования явилась парикмахерская ООО «Виктория», которая была создана в 2005 году.
Фирменное наименование общества: общество с ограниченной ответственностью «Виктория». Место нахождения общества: 153000 Российская Федерация, г. Иваново, пл. Революции, д. 8.
Целью общества является извлечение прибыли. Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности не запрещенных законом.
Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральным законом, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).
Общество является юридическим лицом по законодательству РФ и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество имеет печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место сто нахождения.
Общество осуществляет все виды внешнеэкономической деятельности в установленном законодательством порядке.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым обществом самостоятельно, кроме случаев, предусмотренных законодательством. Общество может участвовать в деятельности и создавать на территории РФ, за ее пределами, в том числе в иностранных государствах, хозяйственные общества, товарищества и производственные кооперативы с нравами юридического лица. Общество может на добровольных началах объединяться в союзы, ассоциации на условиях, не противоречащих антимонопольному законодательству, действующему на территории РФ, и в порядке, предусмотренном законодательными актами РФ.
Общество вправе привлекать для работы российских и иностранных специалистов, самостоятельно определяет формы, системы, размеры и виды оплаты их труда.
Вмешательство в административную и хозяйственную деятельность общества со стороны государственных, общественных и других организаций не допускается, если это не обусловлено их правами по осуществлению контроля и ревизии согласно действующему законодательству.
Общество в процессе своей деятельности ведет работу по учету и бронированию военнообязанных и призывников в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации. Персональная ответственность за проведение этой работы возлагается на директора.
Участники общества, внесшие вклады в уставный капитал общества не полностью, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости неоплаченной части вклада каждого из участников общества. Характеристику деятельности парикмахерской ООО «Виктория» представим в таблице 4.
Таблица 4. Характеристика деятельности парикмахерской ООО «Виктория»
В 2007 г. по сравнению с 2006г. объем оказания услуг вырос на 6,0% (или на 15 тыс. руб.), а среднесписочная численность работников повысилась на 1 чел.
Парикмахерская ООО «Виктория» существует на ивановском рынке сравнительно недавно, но уже сумела завоевать свою нишу, за небольшой срок она успела хорошо осведомиться о каналах связи с клиентами. Услуги парикмахерской ООО «Виктория» знакомы посетителям невысокими ценами и качественными услугами. Администрация г. Иваново поддерживает работу парикмахерской ООО «Виктория» и не препятствует его развитию.
ООО «Виктория» является обществом с ограниченной ответственностью, имеет статус юридического лица и действует на основании Устава и Законодательства России. Срок действия общества не ограничен.
Обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденная одним или несколькими лицами коммерческая организация, уставный капитал которой разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Фирменное наименование общества должно содержать наименование общества и слова «с ограниченной ответственностью». При этом термин «ограниченная ответственность» означает, что учредители (участники) общества не отвечают по его обязательствам — их риск ограничивается только потерей имущества, переданного в качестве вклада в уставный капитал общества.
В отличие от товариществ, законодательство рассматривает уставный капитал ООО в качестве минимального размера имущества, гарантирующего интересы кредиторов общества, при этом:
— минимальный размер уставного капитала ООО должен быть не менее суммы, равной 100-кратному минимальному размеру месячной оплаты труда на дату подачи учредительных документов на регистрацию;
— при внесении в качестве вклада в уставный капитал не только денежных средств, но и иного имущества учредителями общества производится денежная оценка этих вкладов, а в предусмотренных законом случаях такая оценка может быть подвергнута независимой экспертной проверке;
— не допускается освобождение учредителя (участника) ООО от обязанности внесения вклада в уставный капитал;
— на момент регистрации ООО уставный капитал должен быть оплачен учредителями не менее чем наполовину, а оставшаяся часть подлежит оплате в течение года; если в течение первого года уставный капитал ООО не был полностью оплачен, то ООО обязано уменьшить уставный капитал по факту либо заявить о своей ликвидации;
— увеличение уставного капитала ООО допускается только после внесения вкладов его участниками в полном объеме;
Нужна помощь в написании диплома?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
— если стоимость чистых активов ООО становится меньше минимального размера уставного капитала, определенного законодательством, это общество подлежит ликвидации. Общество с ограниченной ответственностью, в отличие от хозяйственных товариществ, может быть учреждено одним лицом или иметь одного участника.
Высший орган ООО — собрание его участников; исполнительный орган может быть как коллегиальным, так и единоличным (директор, управляющий).
ООО имеет смысл создавать для осуществления деятельности, сопряженной со значительным коммерческим риском, причем эта форма может быть успешно использована как в малом, так и в крупном бизнесе.
Проведем анализ динамики численности и квалификационного состава работников парикмахерской ООО «Виктория» за 2 года.
Таблица 5. Анализ кадрового состава парикмахерской ООО «Виктория»
Как видно из таблицы 5 в 2007 году по сравнению с 2006 г. (на 1 января) численность работников выросла на 1 человека. На работу взяли уборщицу, а в 2006 году ее обязанности выполнял кладовщик.
2.2. Влияние внешней среды на деятельность парикмахерской ООО «Виктория»
Воздействие внешней среды на работу парикмахерской ООО «Виктория» характеризуется множеством факторов, важнейшие из которых применительно к работе парикмахерской рассмотрим далее:
Международные факторы: Парикмахерская ООО «Виктория» как самостоятельное предприятие образовалось на рынке г. Иванова сравнительно недавно – 3 года назад, поэтому международных контактов, связанных с реализацией своих услуг не имеет и в ближайшее время на мировой рынок не планирует выходить.
Политические факторы: Законодательное Собрание г. Иванова регулярно издает законы о малом предпринимательстве, касающихся работы таких предприятий как парикмахерская ООО «Виктория».
Экономические и демографические факторы: В г. Иваново проживает около 450 тыс. жителей, многие из них нуждаются в услугах парикмахера. Уровень цен регулируется на все основные услуги бухгалтером ООО «Виктория», которая не допускает необоснованного роста цен на услуги.
Объем оказания услуг в г. Иваново и области в 2006г составил 57,8 млрд. руб. Удельный вес города Иваново в потенциале области составляет 72%. Таким образом, парикмахерская ООО «Виктория» имеет благополучную экономическую среду для реализации своих услуг.
Рыночный фактор: Деятельность любого предприятия невозможно себе представить без его взаимодействия с внешней средой в широком смысле этого слова. Фирма будет успешно функционировать, и развиваться до тех пор, пока она будет успешно адаптироваться к изменяющимся условиям факторов внешнего окружения. Поэтому оценку деятельности фирмы следует начинать с описания складывающейся рыночной ситуации.
При проведении рыночных исследований учитывается специфика исследуемого рынка, определяется специфичность самих услуг этого рынка. Каждый из рынков имеет свои особенности, которые весьма многочисленны.
Можно заметить, что особенность рынка парикмахерских услуг такова, что в периоды экономического спада и, соответственно, снижения покупательской способности населения приобретение услуг парикмахера не уменьшается. Эту закономерность иллюстрирует рис. 2, на котором представлено приобретение парикмахерских услуг на рынках г. Иваново в 2002-2007 годах (в тыс. руб.).
Нужна помощь в написании диплома?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Текущий спрос на услуги имеет зависимость с экономической ситуацией в стране. Это означает, что в условиях обостряющейся конкуренции предприятиям будет все сложнее реализовывать свои услуги. В таких условиях удержать долю рынка, а тем более расширить его чрезвычайно сложно даже для предприятий, обладающих высоким потенциалом. Поэтому правильный выбор маркетинговой стратегии и тактики становится фактором, определяющим рыночный успех предприятия.
Кроме того, рынок услуг можно охарактеризовать следующим образом:
Для парикмахерских услуг характерна комплексность спроса, т. е. спрос на одни услуги порождает спрос на другие.
Спрос на услугу сильно зависит от природно-климатических факторов, национальных и религиозных особенностей, обычаев, привычек, эстетических и психологических факторов. Эти факторы плохо измеряются, что затрудняет анализ рынка. В силу того, что парикмахерские услуги стоят сравнительно дешево, их покупают значительно активно.
Определим характеристики и емкость рынка г. Иваново.
Таблица 6. Оценочный лист перспективности рынка
Таким образом, из этой таблицы можно сделать вывод что, при существующем положении на рынке услуг, нашему предприятию целесообразно выйти на этот рынок, но с некоторой долей риска. Но, как показывает средняя оценка, возможность успеха на данном рынке все-таки есть, т. к. парикмахерская ООО «Виктория» имеет широкий ассортимент услуг высокого качества.
2.3. Выявление конкурентной позиции ООО «Виктория» на рынке
Внутренняя среда ООО «Виктория» определяется также как и внешняя множеством факторов. Внутренние факторы формируются самим предприятием в процессе его деятельности.
К факторам внутренней среды можно отнести работу специалистов ООО «Виктория», общую оценку статей баланса финансово-хозяйственной деятельности ООО «Виктория», платежеспособность и ликвидность деятельности ООО «Виктория».
К внутренним факторам (кроме выше перечисленных) относят также организацию труда в ООО «Виктория». В парикмахерской внутреннее расписание следующее: Режим работы — 1 смена. Продолжительность рабочего дня — 9 часов. Продолжительность рабочей недели — 6 дней. Количество рабочих дней в году -360 дней.
1. Конкурентная позиция парикмахерской ООО «Виктория»: Цель деятельности ООО «Виктория» – обеспечение населения г. Иваново и жителей области парикмахерскими услугами и извлечение из своей деятельности максимальной прибыли.
2. Принцип деятельности: Организационная структура управления в парикмахерской ООО «Виктория» линейно – функциональная, общее подчинение — директору.
3. Маркетинговая стратегия и политика: Маркетинговая возможность фирмы — привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретная фирма может добиться конкурентного преимущества.
Разработка стратегии деятельности предприятия осуществляется посредством перспективного планирования. Как известно, современные темпы изменений и увеличения объема знаний столь велики, что стратегическое планирование выступает по существу единственным способом прогнозирования.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Стратегия коммерческой деятельности закладывается в основу всей хозяйственной деятельности фирмы и ориентирована на реализацию его основной стратегической цели. Она определяет перспективные направления развития его функциональных подразделений, которые способствуют реализации стратегии.
Полученные результаты исследований являются основой для разработки методического подхода к установлению основной стратегической цели деятельности фирмы, определения общего направления ее развития и стратегических альтернатив. Данный подход предполагает использование широко признанного в зарубежной практике метода SWOT-анализа, который позволяет оценить силу, слабость, возможности и угрозы. Матрица SWOT дает возможность свести результаты проведенных исследований в систему, установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи фирме, внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования его стратегии. Применим метод SWOT — анализа для установления основной стратегической цели деятельности парикмахерской ООО «Виктория».
Возможности: 5 — очень высокие, 4 — высокие, 3 — средние, 2 — низкие, 1 — очень низкие; угрозы: 5 — очень сильная, 4 — сильная, 3 — средняя, 2 — слабая, 1 — очень слабая. Сильные и слабые стороны: 5 — очень высокое значение, 4 — высокое, 3 — среднее, 2 -низкое, 1 — очень низкое).
Таблица 7. Карта SWOT деятельности
Рассчитаем общую оценку каждого из четырех параметров карты SWOT. Наибольшее влияние на деятельность исследуемого предприятия оказывают его внутренние слабые стороны (24 балла).
Для определения связей между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами деятельности парикмахерской ООО «Виктория» составим обобщающую матрицу SWOT.
Таблица 8. Обобщающая матрица SWOT
Перемножение факторов, представленных в карте SWOT, позволяет получить соответствующие значения в полях матрицы SWOT («Слабость и возможности», «Слабость и угрозы», «Сила и возможности», «Сила и угрозы»). Наибольшее из них определяет основную стратегическую цель, направления развития коммерческой деятельности парикмахерской ООО «Виктория» и в рамках его выбор альтернативной стратегии развития ООО «Виктория» либо их комбинации.
Результаты расчетов показали, что наибольшее значение было определено в поле «Слабость и возможности» (СЛВ) (576 баллов), следовательно, усилия деятельности ООО «Виктория» должны быть направлены на минимизацию слабых сторон их деятельности. То есть целью деятельности должен стать рост объема услуг, который может быть достигнут, применив стратегию стабильности.
Емкость рынка — это объем реализуемых на этом рынке услуг в течение года; это верхний предел, к которому стремиться спрос, это потенциальный, максимально возможный спрос.
Исходные данные для оценки емкости рынка представлены в таблице 9.
Таблица 9. Показатели деятельности предприятий по оказанию парикмахерских услуг в г. Иваново
Для расчетов по алгоритму примем следующие допущения: базовым предприятием является наше предприятие ООО «Виктория» (ее коэффициент поэтому всегда =1).
Бальная оценка ассортимента: Узкий — 1 балл, Средний — 2 балла, Широкий — 3 балла. Экспертная оценка качества также соответствует номеру его ранжирования: Низкое — 1 балл, Среднее — 2 балла, Высокое — 3 балла. Бальная оценка цены противоположна качеству: низкая — 3 балла, средняя — 2 балла, высокая — 1 балл.
Общая емкость рынка по г. Иванову области 1500 единиц дорогих причесок в год (при расчете учитывается, что население Иванова составляет 450000 человек).
Преобразуем таблицу 9 в таблицу 10:
Таблица 10. Расчетные показатели деятельности предприятий по оказанию парикмахерских услуг
- рейтинговая оценка по отношению к предприятию ООО «Виктория».
- Пример расчета для фирмы ООО «Виктория»: 15000* 3/18,33= 245 ед. причесок.
Таким образом, согласно этой модели, ООО «Виктория» в данный момент времени может рассчитывать на 16% рынка города. Увеличить долю на рынке можно с помощью некоторого уменьшения цен на парикмахерские услуги, но главное здесь правильно разработать эффективную программу продвижения оказываемых услуг.
Проведем конкурентный анализ деятельности предприятий на рынках г. Иваново и Ивановской области, где оказываются услуги нашего предприятия уже работают следующие предприятия-конкуренты:
1) «Шик»
2) «Лореаль»
3) Парикмахеры- частники
Представим основные характеристики конкурентов в таблице 11.
Таблица 11. Анализ внешней и внутренней среды ООО «Виктория»
Как видно из таблицы 11 основным конкурентом в плане цен нашему предприятию является «Шик». Однако, в силу большой разницы качества оказываемых услуг, потребительские предпочтения населения склонны к услугам ООО «Виктория». В то же время такие производственные издержки ООО «Виктория» позволяют установить гораздо более доступные цены на оказываемые услуги, что будет выгодно отличать от вышеуказанного основного конкурента в ценовом отношении и выступать основным слагаемым конкурентоспособности по отношению к услугам конкурентов. Так же существенным внешним фактором можно назвать общее состояние экономики Иванова и Ивановской области. Ивановская область является одним из наиболее бедных регионов нашей страны, что, конечно же, отрицательно сказывается и на работу ООО «Виктория» в целом.
Цель деятельности ООО «Виктория» – обеспечение населения г. Иваново и жителей области парикмахерскими услугами. ООО «Виктория» — конкурентоспособное предприятие, так как имеет в своей собственности новое оборудование, а также у парикмахеров большой стаж работы, а, следовательно, большой опыт и профессионализм.
ООО «Виктория» использует следующие методы продвижения своих услуг и формирования имиджа фирмы:
I Рекламная деятельность
Нужна помощь в написании диплома?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
1) ООО «Виктория» рекламирует все виды услуг с помощью рекламных листовок. Эти листовки имеют красивое оформление и информационный блок. Можно порекомендовать предприятию рекламу тех услуг, которые пользуются спросом, сосредоточив все усилия на рекламе только рентабельного ассортимента услуг.
2) Размещение рекламы в печатных изданиях, на телевидении. Но это является одним из самых дорогостоящих видов продвижения, и поэтому увеличение объема услуг за счет этого элемента комплекса маркетинга вряд ли сможет покрыть затраты, связанные с ним.
3) Кроме того, в настоящее время, очень эффективным способом размещения рекламы становится Интернет, поэтому ООО «Виктория» также использует и эту рекламу. Это очень эффективно и не требует больших капитальных вложений.
II Стимулирование сбыта
Скидки с цены услуги.
III Связь с общественностью
ООО «Виктория» принимает участие в выставках парикмахерских услуг.
2.4. Пути повышения конкурентоспособности организации ООО «Виктория»
Оценим конкурентоспособность оказываемых услуг ООО «Виктория» по исходным данным, приведенным в таблице 12.
Таблица 12. Услуги организации ООО «Виктория»
Проведем расчет конкурентоспособности организации «Экспресс- такси»:
Корг = 0,4 *1,0 * 0,95 + 0,1 *0,7 * 1,05 + 0,2*0,5 *1,10 + 0,3 *0,5 *0,97 = 0,9
Анализ структуры услуг и конкурентоспособности организации позволяет сделать следующие выводы:
- Конкурентоспособность организации высокая, примерно на 10% ниже мирового уровня.
- В структуре оказываемых услуг организации примерно 90% объема услуг конкурентоспособны в г. Иваново.
- Для повышения конкурентоспособности организации необходимо снимать с оказания услугу по педикюру, повышать качество и другие показатели конкурентоспособности остальных услуг.
Комплексная оценка предприятия определяет конкурентоспособность предприятия и его потенциал в деловом сотрудничестве, является гарантом эффективной реализации экономических интересов всех участников хозяйственной деятельности, как самого предприятия, так и его партнеров.
Таблица 13. Оценка конкурентоспособности организации ООО «Виктория»
Итого среднее арифметическое: 0,655
В таблице 13 дана комплексная оценка ООО «Виктория» со стороны многих факторов. При оценке комплексного показателя следует вывод о том, что потенциал 65,5% это средний, причем производственный потенциал находится на высоком уровне, это характеризует предприятие с хорошей стороны. Общее управление и маркетинг находятся примерно на одном уровне: маркетинговая политика в системе сервиса, распределения, продвижения услуг, сбыта, рекламы проводится на предприятии на высоком уровне высококвалифицированным специалистом – маркетологом. Особое внимание необходимо уделить развитию этих трех компонентов.
Заключение
В данной работе была рассмотрена тема анализа конкурентоспособности организации ООО «Виктория».
По теоретической главе можно сделать следующие выводы:
- Переход на рыночные отношения в России по рекомендациям американских советологов и консультантов стали осуществлять в основном по американским концепциям. Во всех библиотеках, магазинах деловой книги, учебных программах, диссертациях наиболее популярными стали американские книги по экономике, менеджменту, маркетингу.
- Значение каждого конкурентного преимущества можно рассчитать количественно и проанализировать в динамике. Однако интегрировать все преимущества в единый показатель вряд ли возможно. В принципе, чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества и смелее смотреть в будущее.
- Для оценки конкурентоспособности фирмы сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с позиций системного подхода. Тогда анализ можно называть системным.
- В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности организации. Вообще, в теоретическом плане проблема достижения конкурентоспособности различных объектов в условиях российской экономики в настоящее время не решается. В промышленно развитых странах действуют различные методики оценки конкурентоспособности фирм и компаний. Эти методики носят не описательный, а конкретно-экономический, количественный характер.
- Конкурентоспособность анализируемого объекта (товара, услуги) желательно измерять количественно, что позволит управлять ее уровнем. Для измерения конкурентоспособности анализируемого объекта необходима качественная информация, характеризующая 1) полезный эффект данного объекта и конкурирующих объектов за нормативный срок их службы, 2) совокупные затраты за жизненный цикл объектов.
В аналитической главе работы рассмотрены конкурентные преимущества ООО «Виктория» перед другими организациями, а также конкурентные качества, оказываемых организацией услуг. По результатам второй главы можно дать следующие выводы:
- Объектом исследования на практике явилась парикмахерская ООО «Виктория», которая была создана в 2005 году.
- Фирменное наименование общества: общество с ограниченной ответственностью «Виктория». Место нахождения общества: 153000 Российская Федерация, г. Иваново, пл. Революции, д. 8.
- Целью общества является извлечение прибыли. Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности не запрещенных законом.
- Воздействие внешней среды на работу ООО «Виктория» характеризуется множеством факторов, важнейшие из которых: международные факторы; политические факторы; экономические и демографические факторы; рыночный фактор.
- Текущий спрос на услуги имеет зависимость с экономической ситуацией в стране. Это означает, что в условиях обостряющейся конкуренции предприятию будет все сложнее реализовывать свои услуги. В таких условиях удержать долю рынка, а тем более расширить его чрезвычайно сложно. Поэтому правильный выбор маркетинговой стратегии и тактики становится фактором, определяющим рыночный успех.
- Основным конкурентом в плане цен нашему предприятию является парикмахерская «Шик». Однако, в силу большой разницы качества оказываемых услуг, потребительские предпочтения населения склонны к услугам ООО «Виктория». В то же время такие производственные издержки ООО «Виктория» позволяют установить гораздо более доступные цены на оказываемые услуги, что будет выгодно отличать от вышеуказанного основного конкурента в ценовом отношении и выступать основным слагаемым конкурентоспособности по отношению к услугам конкурентов. Так же существенным внешним фактором можно назвать общее состояние экономики Иванова и Ивановской области. Ивановская область является одним из наиболее бедных регионов нашей страны, что, конечно же, отрицательно сказывается и на работу ООО «Виктория» в целом.
- При оценке комплексного показателя следует вывод о том, что конкурентный потенциал ООО «Виктория» 65,5% это средний, причем производственный потенциал находится на высоком уровне, это характеризует предприятие с хорошей стороны. Общее управление и маркетинг находятся примерно на одном уровне: маркетинговая политика в системе сервиса, распределения, продвижения услуг, сбыта, рекламы проводится на предприятии на высоком уровне высококвалифицированным специалистом – маркетологом. Особое внимание необходимо уделить развитию этих трех компонентов.
Список использованных источников
1. Васильчук Е. С., Рухманова Н. А. Бизнес-планирование и оценка рисков в предпринимательской деятельности: Учеб. пособие. Иваново: ИвГУ, 2005.
2. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учеб. М.: МГУ, 2002.
3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учеб. М.: МГУ, 2003.
4. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М.: Экономика, 2002.
5. Евланов Л.Г., Кутузов В.А. Экспертные оценки в управлении, М.: Мысль, 2001.
6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. Минск: БГЭУ, 2002.
7. Карданская П.Л. Основы принятия управленческих решений: Учеб. пособие. М.: Русская деловая литература, 2001.
8. Карпов А.В. Психологическая теория решений. М.: Высш. шк., 2004.
9. Ладанов И. Д. Практический менеджмент. М.: ЭЛНИК, 2006.
10. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. М.: ИНФРА-М, 2002.
11. Литвак Б.Г. Управленческие решения. М.: ЭКМОС, 2004.
12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.с англ.М.: Дело, 2002.
13. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Под ред. А. А. Радугина. М.: Центр, 2005.
14. Портер М. Конкуренция. М.: ИНФРА – М, 2002.
15. Принятие финансовых решений в управлении бизнесом: концепции, задачи, ситуации: Учеб. / В.Н. Вяткин, Д. Д. Хэмптон, А.Ю. Казак. Москва; 16. Екатеринбург: Издательский дом «Ява», 2005.
16. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е. Б Современный экономический словарь. М.: ИНФРА-М, 2003.
17. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2000.
18. Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса. Изд-во «Маркетинг» М.: 2002.
19. Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг – М.: Экономика, 2000.
20. Энциклопедия предпринимателя. М.: Экономика, 2003.