Не отобразилась форма расчета стоимости? Переходи по ссылке

Не отобразилась форма расчета стоимости? Переходи по ссылке

Курсовая работа на тему «Разработка антикризисной стратегии предприятия»

Современное состояние отечественной экономики, особенности кризисных процессов в России привлекают внимание учёных к анализу этих злободневных проблем. Поэтому сохраняется актуальность исследования цикличности рыночных процессов, особенно для стран с переходной экономикой.

Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические аспекты антикризисной стратегии предприятия
1.1. Роль стратегии в антикризисном управлении
1.2. Разработка антикризисной стратегии организации
1.3. Реализация выбранной антикризисной стратегии: тактика управления
Вывод
Глава 2. Анализ и оценка эффективности антикризисного управления ООО «Центр кузовного ремонта»
2.1 Организационно-правовая характеристика ООО «Центр Кузовного Ремонта»
2.2. Анализ жизненного цикла ООО «Центр Кузовного Ремонта»
2.3. Анализ кризисного состояния ООО «Центр Кузовного Ремонта»
2.4. Анализ и оценка эффективности антикризисного управления ООО «Центр Кузовного Ремонта»
Вывод
Глава 3. Разработка антикризисной стратегии на примере ООО «Центр кузовного ремонта»
3.1. Разработка антикризисной стратегии предприятия
3.2. Источники финансирования и график выполнения предложенных мероприятий
3.3. Социально-экономическая оценка эффективности мероприятий
Заключение
Список использованных источников

Введение

Становление рыночной экономики в России предполагает и формирование циклической формы её развития.

Современное состояние отечественной экономики, особенности кризисных процессов в России привлекают внимание учёных к анализу этих злободневных проблем. Поэтому сохраняется актуальность исследования цикличности рыночных процессов, особенно для стран с переходной экономикой.

Анализ циклической формы движения рыночной экономики позволяет показать потенциальные возможности кризиса как стимула новой ступени развития, которые воплощаются в реальность не без помощи мер антикризисного регулирования.

Антикризисное регулирование предполагает анализ зарождения и протекания циклических процессов, а также выработку специальных антикризисных стратегий для смягчения последствий кризисов. Основными задачами антикризисного регулирования являются смягчение кризисных процессов и использование кризиса как стартовой точки для нового витка развития экономической системы.

Антикризисное регулирование существует как на макро-, так и на микроуровне. Поскольку именно предприятие является основным звеном национального хозяйства, то и кризисные процессы проявляются наиболее отчетливо на предприятиях.

Антикризисные мероприятия на макроуровне создают благоприятную среду для преодоления предприятиями кризиса с наименьшими потерями. В то же время, ситуация на каждом конкретном предприятии в большой степени зависит от действий его руководства во время вхождения предприятия в кризисную фазу. Поэтому именно антикризисное управление на микроуровне имеет наибольшее практическое значение для состояния экономики в целом.

Для экономической науки России проблема антикризисного регулирования — новая, неразработанная тема. Особенно это касается антикризисного управления на микроуровне, ибо отечественная экономика после 70 лет плановой системы хозяйствования впервые переходит на развитие, когда предприятия функционируют на основе частной собственности, когда управление фирмой, в том числе и антикризисное, во многом зависит от усилий самого предприятия. Именно это объясняет актуальность темы курсовой работы.

Целью данного исследования является разработка антикризисной стратегии предприятия. Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

  1. Изучение теоретических аспектов антикризисной стратегии предприятия;
  2. Анализ эффективности антикризисного управления на материалах предприятия;
  3. Разработка антикризисной стратегии.

Объектом исследования является ООО «Центр Кузовного Ремонта». Предметом исследования выступает антикризисная стратегия.

Теоретической основой данной работы являются  труды отечественных и зарубежных авторов в области антикризисного управления, управления персоналом и финансового менеджмента.

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка. Общий объем работы составил 70 страниц. Библиографический список включает в себя 37  источников.

Глава 1. Теоретические аспекты антикризисной стратегии предприятия

1.1. Роль стратегии в антикризисном управлении

Почему ранее благополучные предприятия оказались в состоянии неплатежеспособности? Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии предприятия изменениям во внешней среде. Еще 30 лет назад в практике управления предприятиями отсутствовали стратегические принципы. Только на стыке 60–70-х годов появляются новые методы управления и вместе с ними термин «стратегическое управление». Это вызвано, в первую очередь, изменениями внешней среды бизнеса (рис. 1.1).

Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

Исследования, проведенные на российских предприятиях, находящихся в кризисной ситуации, обнаружили комплекс причин, из-за которых предприятие попадает в кризис. Их можно разделить на две группы:

  • внешние причины, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени;
  • внутренние причины кризиса, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.

Внутренние факторы, возникающие в результате деятельности самого предприятия, также могут быть причиной кризиса. Причем проведенные исследования подтвердили, что внутренние факторы усиливают действие внешних. Логическую цепочку поиска внутренних причин экономического кризиса на российских предприятиях можно построить, исходя из ответа на вопрос, увеличился или уменьшился объем продаж за последние два года. Если проблем с продажей продукции нет, причина заключается не в самой продукции, а в оборачиваемости оборотных средств. Если оборачиваемость малая, проблема связана с большой длительностью производственного цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла. Это могут быть задержки с оплатой отпущенных товаров. Тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты). Высокие цены могут быть связаны с высокими издержками производства. Тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины их роста. Для российских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек — это затраты на энергоносители.

При высокой оборачиваемости средств причины экономического кризиса заключаются в рентабельности товара. Если объем продаж уменьшается, причину следует искать в реализации продукции. Дальнейшие вопросы связаны с наличием запасов готовой нереализованной продукции, потребительскими свойствами товара, ценовой политикой и системой распределения и продвижения товара, ответы на которые могут дать представление о причинах кризиса предприятия.

На основании вышесказанного можно сделать вывод, что выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией и тактикой в антикризисном управлении.

1.2. Разработка антикризисной стратегии организации

В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущности предприятия как производителя прибыли, они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все усилия сосредоточиваются на путях и средствах выхода из него.

Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния [4]. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды большой объем полученной информации может привести лишь к путанице. Однако неполный анализ способен исказить истинное положение. Чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, полученные результаты необходимо правильно сопоставить, свести в единое целое несколько этапов анализа:

  • анализ макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение.
  • анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев. Сценарии — это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию, часть из них будет находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). При существовании факторов, неподвластных контролю со стороны предприятия, разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяемым для анализа внешней среды, является метод SWOT, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению [12].

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Цена курсовой

Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Вооруженный этим знанием и видением того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии — признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе.

Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах [28].

1. Эффективность текущей стратегии.

Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст нам более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем оценка проводится на базе количественных показателей. К ним относятся доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т. д.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия.

Самый удобный и опробированный способ оценки стратегического положения компании — SWOT-анализ. Сила — это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).

Слабость — это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.

3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия.

Должно быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой ценностей».

Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности могут стать важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и, в свою очередь, с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менеджеры должны хорошо понимать весь процесс создания стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но он дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия.

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Заказать курсовую

Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия (насколько слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя, таким образом, где она слаба и где сильна, и по отношению к какому конкуренту.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.

Менеджеры изучают все результаты по состоянию предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание. Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий предприятия. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.

Пересмотр миссии и системы целей предприятия. Следующим, не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка миссии предприятия и системы целей.

Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации

1. Стратегические показатели деятельности предприятия

  1. доля на рынке
  2. объем продаж уменьшается/увеличивается
  3. размер прибыли
  4. доходность акций
  5. другое

2. Внутренние сильные и слабые стороны, внешние угрозы и возможности

3. Конкурентные переменные

  1. качество/характеристики товара
  2. репутация/имидж
  3. производственные возможности
  4. технологические навыки
  5. сбытовая сеть
  6. маркетинг
  7. финансовое положение
  8. издержки по сравнению с конкурентами
  9. другое

4. Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами

5. Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием

Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа. Он должен задуматься, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать миссию. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений в стратегии. Она может включать следующее:

1. Провозглашение убеждений и ценностей.

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

2. Виды продукции или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять).

3. Рынки, на которых будет работать предприятие:

  • способы выхода на рынок;
  • технологии, которые будет использовать предприятие;
  • политика роста и финансирования.

Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к действию, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять инициативу, формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.

Затем идет процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

Каждое предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают как отражение целей различных групп:

  • собственников предприятия;
  • сотрудников предприятия;
  • покупателей;
  • деловых Центр Кузовного Ремонтаов,
  • общества в целом.

Если миссия — это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) — желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.

Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей, таким образом складывается иерархия целей.

Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу. Они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня.

Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень показателей деятельности и результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем. То, на какой уровень целей ориентируется высшее руководство предприятия, может служить причиной кризисной ситуации.

Процесс стратегического планирования заканчивается формулированием методами стратегического анализа и планирования стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии. Начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование). Следующие этапы связаны с реализацией антикризисной стратегии, оценкой и контролем результатов.

1.3. Реализация выбранной антикризисной стратегии: тактика управления

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т. д.

Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Заказать курсовую

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

  • окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;
  • более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;
  • приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;
  • принятие решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

Действительность для многих предприятий такова, что они не достигают оптимального сочетания структуры, культуры, навыков, необходимых для успешной деятельности. Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды. В случае если предприятие имеет слишком жесткую организационную структуру, она может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала. В результате реорганизация откладывается на максимально длительный период.

Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, едва ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу. В этих условиях защитой от новых проблем и ответственности будут отговорки, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия.

Управленческая культура может быть значительной движущей силой. Однако не следует забывать, что управленческая культура предприятия возникла как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия. Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти в противоречие с ней. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

Навыки и ресурсы оказывают также большое влияние на антикризисную стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии.

На этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что фирма имеет сейчас. Сравнивая желаемое с действительным, менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождений. При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут коренным образом повлиять на успех предприятия.

Для определения необходимых стратегических изменений предлагается использовать таблицу, в которой по вертикали перечислены все оцениваемые критерии. При анализе могут применяться самые разнообразные шкалы (например, 0 баллов может указывать на то, что данный критерий не отличается существенно от идеального варианта, а 5 баллов могут показывать, что оцениваемый критерий должен быть коренным образом пересмотрен).

Графа «Варианты решений» может быть использована для описания конкретных действий, необходимых для достижения желаемых результатов. Эти варианты также должны быть протестированы, прежде чем что-либо предпринять.

Оценка степени необходимых изменений в стратегии предприятия

На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства.

Последним этапом антикризисного стратегического управления являются оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

В соответствии с вышеизложенным схема антикризисного стратегического управления предприятием представляется следующей.

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. Внедрение антикризисной стратегии наиболее эффективно, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается, тогда решительно приходится изменять сложившуюся систему управления, что болезненно сказывается на работе персонала.

Преодоление сопротивления требует осуществления двух групп мероприятий. Во-первых, психологических — определение культурных ориентаций различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям. Во-вторых, системных — формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности. На средних и малых предприятиях, для которых характерна хорошая восприимчивость персонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной стратегии.

При значительных масштабах предприятия с отрицательным восприятием персоналом изменений требуется использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений твердо используются властные полномочия. При этом разрушаются традиционные системы прохождения команд и заменяются контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни и иерархии.

Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны. Ими могут быть внешние консультанты, новые управляющие, ранее работавшие на других предприятиях, или управляющие из самой компании, имя которых не ассоциируется с прошлой стратегией. Существует достаточно примеров того, что проведение стратегических изменений является в высшей степени ответственной и трудной задачей. Некоторые новые стратегии могут быть реализованы легче, чем другие, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.

Выводы

В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущности предприятия как производителя прибыли, они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все усилия сосредоточиваются на путях и средствах выхода из него.

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

  • окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;
  • более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;
  • приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;
  • принятие решения по поводу организационной структуры.

На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства.

Последним этапом антикризисного стратегического управления являются оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.

Глава 2. Анализ и оценка эффективности антикризисного управления ООО «Центр кузовного ремонта»

2.1. Организационно-правовая характеристика ООО «Центр Кузовного Ремонта»

Торговое предприятие «Центр Кузовного Ремонта» осуществляет свою торгово-хозяйственную деятельность на потребительском рынке г. Красноярска. Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет и иные счета в банках России, круглую печать, штампы, бланки со своим наименованием, собственный товарный знак предприятия и действует на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

Торговое предприятие ООО «Центр Кузовного Ремонта» создано 15 октября 1994 года в соответствии с действующим на территории РФ законодательством. В своей деятельности оно руководствуется требованием норм главы IV Гражданского кодекса РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», Уставом общества. По вопросам, не нашедшим отражения в Уставе общества, ООО «Центр Кузовного Ремонта» руководствуется действующим законодательством Российской Федерации, а также иными правовыми актами, принятыми в пределах полномочий соответствующих государственных органов.

В анализируемом нами «Центр Кузовного Ремонта» всего один учредитель. Он принимает участие в управлении, что отвечает интересам, с одной стороны, а с другой — получить максимальную прибыль за счет четкой структуры управления отдельным направлением торговли.

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Заказать курсовую

Целью деятельности ООО «Центр Кузовного Ремонта» является не только получение прибыли, но и удовлетворение нужд как потребителей и деловых Центр Кузовного Ремонтаов, так и сотрудников и акционеров организации, а также  внесение своего вклада в развитие общества.

Торговое предприятие ООО «Центр Кузовного Ремонта» специализируется на реализации автомобильных деталей и узлов. Клиентами предприятия являются все слои населения, имеющие автотранспортные средства.

Магазин расположен на ул. Гладкова 22. Часы работы магазина с 9.00 до 19.00. Магазин работает без выходных. Анализируемое торговое предприятие имеет достаточно выгодное расположение в районе Предмостной площади, на данных дорогах большой транспортный поток, что способствует привлечению покупателей.

Закупка товара торговым предприятием ООО «Центр Кузовного Ремонта» производится по договорам с дистрибьюторами и коммерческими структурами. В настоящее время закуп товара производится по пяти новым договорам, заключенным в 2009 году, и пролонгированных уже существующих заключенных договоров. Закуп товара осуществляется на основе динамики продажи за предшествующий год, с учетом роста цен и изменения спроса населения. Основную часть автомобильных деталей и узлов ООО «Центр Кузовного Ремонта»  закупает у основных дилеров и дистрибьюторов.

Таким образом, на данном предприятии существует  линейно-функциональная организационная структура.

Преимуществом данной структуры управления является простота связей и единоначалие, то есть любые распоряжения руководителя напрямую отдаются подчиненным, что обеспечивает более оперативное их исполнение. Однако, есть у данной структуры и свои недостатки, в частности вся информация сосредоточена непосредственно в руководящем звене, то есть у директора; отсутствует обратная связь с коллективом, то есть все информационные потоки идут лишь от руководителя к подчиненным, от подчиненных к руководителю информация практически не поступает.

Цели анализируемой организации – это повышение конкурентоспособности, завоевание позиции лидера на рынке, более полное удовлетворение запросов потребителей продукции реализуемой предприятием, обеспечение ежегодного прироста прибыли предприятия, увеличение объемов продаж.

2.2. Анализ жизненного цикла ООО «Центр Кузовного Ремонта»

Основной целью данного анализа является выявление соответствия принятому стилю руководства организацией и этапу развития, на котором она находится.

При проведении исследования необходимо рассмотреть динамику следующих показателей: выручка, расходы, чистая прибыль (поквартально) (табл. 2.1).

Таблица 2.1 – Динамика основных показателей предприятия ООО «Центр Кузовного Ремонта» за период 2007 – 2008 гг.

Таким образом, полученные данные являются отражением количественной оценки жизненного цикла организации. При качественном анализе были учтены мнения экспертов – работников ООО «Центр Кузовного Ремонта», им была представлена таблица с перечисленными в ней факторами развития характерными тому или иному типу развития, экспертам предлагалось поставить «+» рядом с теми утверждениями, с которыми они были согласны. Таким образом, были определены этапы, с факторами развития которых согласилось большинство экспертов

Таблица 2.2 — Качественный анализ определения типа развития предприятия ООО «Центр Кузовного Ремонта»

Полученные экспертные оценки показали, что эксперты  отнесли фирму к этапу виолента. Таким образом, количественный и качественный анализ позволяет заключить, что предприятие находится на динамичном  этапе своего развития.

С точки зрения фирмы – виолента для предприятия характерны:

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Цена курсовой

  • устойчивые рыночные позиции;
  • профессиональный кадровый состав;
  • высокие технологии производства;
  • возможность расширения деятельности.

Таким образом, проведенный анализ подтвердил, что организация ООО «Центр Кузовного Ремонта» достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке, она чувствует себя уверенно.

2.3. Анализ кризисного состояния ООО «Центр Кузовного Ремонта»

Цель данного анализа – определить этап развития кризисности ситуации, на котором находится предприятие (предкризисное, кризисное или послекризисное), что поможет точно в дальнейшем сформировать программу комплексного развития. Для выполнения этой задачи необходимо провести финансовый анализ, основной целью которого является получение объективной оценки платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой и инвестиционной активности, эффективности деятельности предприятия.

Таблица 2.3 – Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности  ООО «Центр Кузовного Ремонта» за 2008 год, тыс.руб.

Рассматривая показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Центр Кузовного Ремонта», приведенные в таблице 2.3, можно отметить тенденцию роста совокупных активов (пассивов).

Опережение темпа роста оборотных активов над темпами роста выручки от продажи негативно влияет на эффективность деятельности организации, так как приводит к затовариванию и снижению оборачиваемости, а следовательно вовлечению в оборот дополнительных денежных средств.

Динамика краткосрочной дебиторской задолженности указывает на то, что руководство не уделяет внимание данному виду задолженности, что привело к ее увеличению примерно на 1294 тыс. руб.. Это оказывает негативное влияние на деятельность предприятия, потому что увеличение кредиторских обязательств данного предприятия требует также дополнительного отвлечения средств из оборота.

Темп роста выручки и чистой прибыли устойчив и стабилен. Тем не менее, в сложившейся кризисной ситуации на экономическом рынке страны, данная тенденция под большой угрозой.

Платежеспособность предприятия определяется наличием у него возможности и способности своевременно и полностью выполнять платежные обязательства, вытекающие из торговых, кредитных и иных операций денежного характера. Платежеспособность влияет на формы и условия сделок, а также на наличие возможности получения кредитов. Для анализа платежеспособности предприятия ООО «Центр Кузовного Ремонта» следует рассчитать ряд коэффициентов, которые перечислены в табл. 2.4 приложения 1.

Анализ платежеспособности показал, что значения всех показателей платежеспособности находятся в пределах оптимальных значений, при этом наблюдается в 2008 году рост ликвидности предприятия. Положительным также является факт платежеспособности предприятия по текущим обязательствам.

Относительные показатели деловой активности характеризуют уровень эффективности использования ресурсов: материальных, трудовых и финансовых.

Анализируя коэффициенты рентабельности, можно сделать вывод, что  в 2008 году произошло повышение конкурентоспособности ООО «Центр Кузовного Ремонта», о чем свидетельствует рост суммы чистой прибыли, получаемой с каждого рубля авансированного в активы. Повышение данного показателя сопутствует увеличению чистой прибыли предприятия, что свидетельствует об эффективности вложения денежных средств.

Норма чистой прибыли показывает, сколько денежных единиц потребовалось фирме для получения одной денежной единицы прибыли.  За анализируемый период данный показатель повысился до  0,06 руб. Такое положение обуславливает быстрый темп роста чистой прибыли рассматриваемого предприятия по сравнению с темпом роста выручки от продаж.

Таким образом, показатели деловой активности рассматриваемого предприятия свидетельствуют о его достаточно эффективной деятельности.

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Далее,  охарактеризуем финансовую устойчивость предприятия ООО «Центр Кузовного Ремонта». Все данные финансовой устойчивости будут занесены в табл. 2.6 приложения 1.

Таким образом, снижение коэффициента автономии на 1.10.08 по сравнению с 1.01.2008 годом подтверждает, что доля собственного капитала, за счет которого формируются активы предприятия, понизилась; в то же время полученный показатель не удовлетворяет нормативу коэффициента автономии – 0,5, на 1.10.2008 – 0,41.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами имеет положительное значение, но произошло снижение данного коэффициента на 1.10.08 по сравнению с 01.01.2008. Данный фактор является основополагающим в защите от больших потерь в периоды спада деловой активности и гарантией получения кредитов

Далее представим анализ активов и пассивов  ООО «Центр Кузовного Ремонта». Для начала охарактеризуем состояние основных групп активов предприятия. (табл. 2.7 приложение 1).

Значения по внеоборотным и оборотным активам перечисленные в таблице 2.7 представим в виде рис. 2.6

Таким образом, можно сделать вывод, что значительно преобладающей группой среди всех активов предприятия занимают оборотные активы, сумма которых на 01.10.08 выросла до 9324 тыс. руб. Эти изменения в большей степени обусловлены колебанием краткосрочной дебиторской задолженности, а также денежных средств. Внеоборотные активы представлены в основном основными средствами, что говорит о выбранном курсе, направленном  на развитие материально-технической базы.

На 1.10.08 совокупные активы выросли на 3627 тыс. руб. по сравнению с 1.01.08 г., при этом внеоборотные активы практически не изменились и на 1.10.08 равны 394 тыс. руб., а оборотные выросли на 3624 тыс.руб. Увеличение оборотных активов в 2008 году было обусловлено повышением величины краткосрочной дебиторской задолженности и денежных средств.

Запасы предприятия  в 2008 году  значительно не изменились.  Рост краткосрочной дебиторской задолженности в 2008 году происходил достаточно большими темпами. При том, темп роста краткосрочной дебиторской задолженности опережает темп роста выручки, что свидетельствует об ухудшении состояния расчетов с дебиторами (расчеты осуществляются не вовремя).

Рассчитаем состав основных групп активов в долевом выражении к совокупным активам, расчеты представим в табл. 2.9 приложения 1

Наибольшую долю в совокупных активах рассматриваемого предприятия в 2008 году занимают оборотные активы. При том за весь исследуемый период доля оборотных и внеоборотных активов в совокупных активах менялась крайне незначительно.

При том, в оборотных активах происходили следующие колебания: доля запасов снизилась  до 21,50%  на 1.10.2008; доля дебиторской задолженности (краткосрочной) увеличилась  до 43,88% на 1.10.2008. Положительно оценивается увеличение доли денежных средств более чем в два раза – до 30,53% на 01.10.2008.

Далее по аналогичной схеме проанализируем пассив баланса ООО «Центр Кузовного Ремонта» за 2008 год.

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Цена курсовой

Проанализируем состояние основных групп пассивов за 2008 год предприятия ООО «Центр Кузовного Ремонта»(табл. 2.10 приложения 1).

Исходя из табл. 2.10, можно сделать вывод, что в совокупных пассивах преобладает группа «Краткосрочные обязательства», сумма которой  увеличивается в 2008 году. Эта группа пассивов в основном подкреплена кредиторской задолженностью, в большей степени перед поставщиками и подрядчиками. Такое преобладание обусловлено родом деятельности предприятия (рис. 2.9).

Сумма капитала и резервов показывает четкую тенденцию увеличения до 4013 тыс. руб. на 01.10.2008 году, обусловленную ростом уставного капитала. Данный фактор оказывает положительное влияние на функционирование фирмы.

Рисунок 2.9 — Состояние основных групп пассивов предприятия ООО «Центр Кузовного Ремонта» за 2008 год, тыс. руб.

Далее проанализируем изменения основных групп пассивов в течении всего анализируемого периода (табл. 2.11 приложение 1). Можно сделать вывод, что в 2008 году наблюдается увеличение совокупных пассивов, за счет роста как капитала и резервов, так и краткосрочных обязательств (рис. 2.10)

Рисунок 2.10 – Изменение основных групп пассивов предприятия ООО «Центр Кузовного Ремонта» за 2008 год, тыс. руб.

Далее оценим долю каждой группы пассивов в совокупных пассивах (табл. 2.12 приложение 1).

Как было сказано выше, преобладающую роль в структуре совокупных пассивов занимает группа краткосрочные обязательства (рис. 2.11).

Рисунок 2.11 – Состав основных групп пассивов в долевом выражении к совокупным пассивам предприятия ООО «Центр Кузовного Ремонта» на 1.01.2008 года

Рисунок 2.11 – Состав основных групп пассивов в долевом выражении к совокупным пассивам предприятия ООО «Центр Кузовного Ремонта» на 1.10.2008 года

На 1.10.2008 года доля краткосрочных обязательств выросла на 8,61%. И, соответственно,  доля капитала и резервов сократилась на 8,71%.

Таким образом, анализ кризисного состояния ООО «Центр Кузовного Ремонта» выявил следующие проблемы:

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Цена курсовой

— значительный рост краткосрочной дебиторской задолженности

— снижение коэффициента автономии

— опережение темпа роста оборотных активов над темпами роста выручки от продажи негативно влияет на эффективность деятельности организации

2.4. Анализ и оценка эффективности антикризисного управления ООО «Центр Кузовного Ремонта»

Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Анализ макроокружения внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать организация «Центр Кузовного Ремонта», если она успешно ведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ожидать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Все составляющие макроокружения находятся в непосредственной связи между собой и сильно влияют друг на друга, что в свою очередь, при изменении одной компоненты может привести к изменениям другой.    При анализе макросреды выделяют сферы (среды, аспекты) внешнего окружения, которые исследуются с целью установления важности изменений в этих сферах для фирмы. Чаще всего выделяют следующие сферы: экономическая, социальная, политическая, технологическая. Могут  также учитываться такие значимые для фирмы сферы как мирохозяйственные связи, информационная сфера и т.п. Формирование перечня сфер для исследований осуществляется экспертным методом.

Экономические факторы. Изучение экономической сферы позволяет понять, как влияют на конкретную организацию общественное формирование и распределение ресурсов. Главным образом на рассматриваемую организацию влияет данная группа факторов. Экономическое состояние страны в целом будет влиять на любую организацию через растущую из года в год  инфляцию — которая выступает угрозой для ООО «Центр Кузовного Ремонта». Увеличение стоимости сырья, транспортных расходов, что в первую очередь отражается на продажной цене готовой продукции. Рост цены, в свою очередь, приводит к сокращению продаж, поскольку средний доход на душу населения снижается, так как не успевает за инфляцией. Это может повлечь за собой появление более сильных конкурентов (с более мощным запасом финансовых средств) и снижению покупательского потока. Поэтому для ликвидации данного негатива предприятию следует максимально сокращать расходы, связанные с доведением товара до непосредственных покупателей, либо создать систему скидок для оптовиков. Также угрозой является система налогообложения предприятия, так как ООО «Центр Кузовного Ремонта» находится на традиционной системе, так как большая часть прибыли приходится на выплату всевозможных обязательных налогов. И установление высоких налоговых ставок приведет к оттоку значительных средств в бюджет, а, следовательно, сокращение чистой прибыли предприятия. Тогда как снижение ЕСН является возможностью для сокращения расходов.

Возможностью же является то, что уровень покупательской способности, как и уровень жизни населения, растет с каждым годом. Поэтому организации следует развивать ассортиментный перечень, улучшать имидж организации в глазах покупателей и многое другое способствующее росту продаж.

Снижение  уровня средней заработной платы может привести к сокращению платежеспособного спроса.

Социальные факторы. Наиболее важным социальным фактором для ООО «Центр Кузовного Ремонта» является численность города Красноярска, а точнее автолюбители, которое и является основным потребителем продукции компании.  Для поддержания востребованности предлагаемых рынку товаров, компании необходимо постоянно следить за изменениями продаж того или иного вида продукта. Помимо этого в городе наблюдается рост качества жизни и среднедушевого дохода, что говорит о возможности населения покупать любые «желаемые», а помимо необходимых товаров. Кроме того, сейчас наблюдается некоторый прирост рождаемости, который в будущем обеспечит увеличение продаж.

Технологические факторы. Главным негативом здесь является отсутствие собственных подъездных путей, недостаточность личного автопарка, поскольку возникает необходимость доставки товаров в розничные предприятия. Это замедляет процесс погрузо-разгрузочных работ, оприходование товаров, что неудобно для покупателей. Поэтому  целесообразным было бы закупка дополнительного транспорта. Так же существует барьер в оснащении   складских и офисных помещений, так как необходимое оборудование приходится заказывать в других городах и за рубежом. Предприятие не стремится к использованию новых достижений науки, не вводит новую технику, современные методы обслуживания покупателей и продажи товаров.

Политические (прочие) факторы. Угрозой для предприятия будет являться очень частое изменение в регламентации деятельности предприятий. К тому же, в настоящее время, когда сегмент частного бизнеса в России находится на этапе становления, барьером может стать несовершенство законодательных актов. Также существует возможность выхода на новые рынки сбыта (географически)

При выборе поставщиков важную роль играет то, какие товары они могут предложить в настоящее время и по каким ценам. Основные поставщики магазина и количество осуществляемых ими поставок в течение одного месяца представлены в таблице 2.13.

Таблица 2.13 — Основные поставщики и количество поставок за месяц в  ООО «Центр Кузовного Ремонта».

Таким образом, по данным таблицы 2.13 можно сказать, что поставщиками автозапчастей в магазин являются только российские компании. Причем большинство из них расположены в городах Красноярск, Москва, Тольятти. Количество поставок определяется, прежде всего, покупательским спросом на товары, предлагаемые данной компанией и местом ее расположения. Наибольшие суммы поставок выявлены по следующим поставщикам: ООО ТД «Рич», г Москва (220,0 тыс. руб.), ОАО «АвтоВАЗ», г. Тольятти (212,0 тыс. руб.),  ООО «Сибирь-шина», г.Новосибирск (185,0 тыс. руб.).

При низкой заработной плате наблюдается достаточно эффективная система мотивации работников, которая охватывает не только систему материального поощрения, но и различные нематериальные мотивации (продвижение по службе, осознание своей важности в организации). На это отвлекаются дополнительные денежные средства. Из-за низкой заработной платы на предприятии очень низкая производительность труда.

Высшим должностным лицом ООО «Центр Кузовного Ремонта» является его директор, действующий на принципах единоначалия. Генеральный директор назначается собранием участников Общества из их числа, который без доверенности действует от имени предприятия, представляет его интересы, распоряжается имуществом предприятия, установленных действующим законодательством и заключенным с ним контрактом, заключает договоры, в том числе – трудовые, выдает доверенности, открывает в банках расчетный и другие счета, пользуется правом распоряжения средствами, утверждает штаты, издает приказы, дает указания обязательные для всех сотрудников предприятия. Он самостоятельно определяет структуру администрации, аппарата управления, численность, квалификационный и качественный составы, зав складом контролирует ассортимент и состояние товарных запасов, их качество и количество, и руководит процессами поступления и отгрузки, следит за сохранностью товаров и их соответствием представленному в документах ассортименту. В обязанности главного бухгалтера входит контроль за оптовыми и розничными ценами на продукцию предприятия, составлением годовых отчетов и балансов, организация работы бухгалтерии, процессом реализации товаров.

Главной слабой стороной данного предприятия можно считать отсутствие службы маркетинга и малейшего стимулирования продаж. Долгосрочные стратегии действий осуществляются главным бухгалтером, однако его действия не профессиональны и не позволяют проводить комплексный анализ деятельности, формировать эффективные мероприятия по сбыту и пр. Затраты, понесенные на получение такого специалиста окупятся за счет увеличения объемов продаж впоследствии его деятельности.

Персонал ООО «Центр Кузовного Ремонта» четко дифференцирован по уровням организации, включает 2 уровня управления. Состояние коммуникационных процессов имеет достаточно развитый характер, наблюдается строгая иерархия подчинения. Такие четкие рамки подчинения на предприятии прослеживаются во всей организационной структуре.  Это позволяет осуществлять поставленные задачи в максимально короткие сроки и как можно более эффективно. Организационная структура (линейно-функционального типа) максимально соответствует данному предприятию.

Рассмотрим нормы и ценности культуры ООО «Центр Кузовного Ремонта» (табл. 2.14).

Таблица 2.14 — Матрица организационной культуры ООО «Центр Кузовного Ремонта»

Выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей было необходимо для проведения SWOT-анализа. Применяемый для анализа среды метод SWOT – является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установления цепочек связей между ними, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования стратегии организации.

Он необходим для выявления стратегий, которые наиболее подходят сложившейся ситуации на внутренней и внешних средах, а также основной миссии организации. Возможно, они в дальнейшем будут использованы предприятием. Для более объективной оценки сильные и  слабые стороны, а также возможности и угрозы рассматривались 10 экспертами (Приложение2).

На основе сводной таблицы ответов экспертов было отобрано 3 самых крупных угрозы, набравшие наиболее высокий балл оценки: разногласия с поставщиками, рост инфляции, устаревание техник и технологий. На основе данной информации появляется возможность оценить угрозы деятельности торгового предприятия от внешней среды и в дальнейшем иметь их в виду.

Для установления связи между выявленными сильными и слабыми сторонами, а также угрозами и возможностями, для выбора оптимальной стратегии поведения предприятия на рынке продолжим SWOT-анализ,  составив матрицу SWOT, которая представлена на рис.2.13.

Используя рейтинговую оценку, определим оптимальную стратегию. Для этого построим матрицу оценки стратегии.

Для выбора оптимальной стратегии используют двойную шкалу экспертных оценок. Первая оценка  определяет степень достижения целей при реализации определенной стратегии в баллах (0-10). Вторая оценка является оценкой вероятности реализации стратегии при поставленной цели (0-1). Сумма этих вероятностей по каждой цели должна быть равна 1.

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Цена курсовой

Таблица 2.15 — Матрица оценки стратегий

Из матрицы оценки стратегий видно, что наиболее подходящей стратегией для фирмы ООО «Центр Кузовного Ремонта» является стратегия усиления позиций на рынке (фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий, поэтому целесообразно введение маркетолога на предприятии). В качестве дополнения к ней также может быть использованы стратегия  вперед идущей вертикальной интеграции (контроль за поставщиками) и стратегия развития продукта (развитие существующего продукта).

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Выполнение стратегии связано с необходимостью проведением изменений, которые должны привести к решению ряда задач:

1)       установление приоритетности административных задач в соответствии с принятой стратегией;

2)       установление соответствия между выбранной стратегией и процессами происходящими внутри организации;

3)       приведение в соответствие с выбранной стратегией стиля лидерства и управления, координация всей деятельности согласно ей;

4)      улучшение финансового состояния;

5)      расширение зоны действия фирмы;

6)      повышение эффективности управления.

Любые   изменения   системы организации обязательно   влекут за собой организационные изменения. Задача руководства — постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие сопротивлением в связи с возможными конфликтами.

Для оценки эффективности антикризисного управления целом целесообразно применение экспертного метода по специальной системе показателей (табл. 2.16).

Таблица 2.16 — Расчет показателей эффективности антикризисного управления

Сумма нормы при данной оценке составляет 27 баллов. На основании полученных данных можно заключить, что предприятию для повышения эффективности антикризисного управления следует обратить внимание на следующие моменты:

  • стимулирования продаж путем разработки маркетинговых мероприятий;
  • повышение производительности труда;
  • оптимизация затрат на управление;
  • повышение скорости принятия управленческих решений.

Вывод

Торговое предприятие ООО «Центр Кузовного Ремонта» специализируется на реализации автомобильных деталей и узлов. Клиентами предприятия являются все слои населения, имеющие автотранспортные средства.

Магазин расположен на ул. Гладкова 22. Часы работы магазина с 9.00 до 19.00. Магазин работает без выходных. Анализируемое торговое предприятие имеет достаточно выгодное расположение в районе Предмостной площади, на данных дорогах большой транспортный поток, что способствует привлечению покупателей.

Полученные экспертные оценки показали, что эксперты  отнесли фирму к этапу виолента. Таким образом, количественный и качественный анализ позволяет заключить, что предприятие находится на динамичном  этапе своего развития.

С точки зрения фирмы – виолента для предприятия характерны:

  • устойчивые рыночные позиции;
  • профессиональный кадровый состав;
  • высокие технологии производства;
  • возможность расширения деятельности.

Таким образом, проведенный анализ подтвердил, что организация ООО «Центр Кузовного Ремонта» достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке, она чувствует себя уверенно.

Анализ кризисного состояния ООО «Центр Кузовного Ремонта» выявил следующие проблемы:

— значительный рост краткосрочной дебиторской задолженности

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

— снижение коэффициента автономии

— опережение темпа роста оборотных активов над темпами роста выручки от продажи негативно влияет на эффективность деятельности организации

Предприятию для повышения эффективности антикризисного управления следует обратить внимание на следующие моменты:

  • стимулирования продаж путем разработки маркетинговых мероприятий;
  • повышение производительности труда;
  • оптимизация затрат на управление;

Глава 3. Разработка антикризисной стратегии на примере ООО «Центр кузовного ремонта»

3.1. Разработка антикризисной стратегии предприятия

В процессе антикризисного стратегического планирования разрабатываются стратегии выхода организации из экономического кризиса.

При анализе антикризисной деятельности ООО «Центр Кузовного Ремонта»  была определена оптимальная стратегия дальнейшего развития работы предприятия (рис. 3.2). Это стратегия противодействия кризисным явлениям, замедления его процессов, внедрение которой может существенно повысить результаты работы предприятия и способствовать стабилизации финансового положения.

Разработанная антикризисная стратегия прежде всего, накладывает отпечаток и зависит от ассортимента реализуемой продукции, поскольку основная деятельность организации направлена на сбыт товаров. И на этом этапе руководству организации целесообразно проанализировать портфель продукции для сопоставления различных групп товаров и определения направлений реализации выбранной стратегии, позволяющих достигнуть основную цель организации – повышение конкурентоспособности.

Как видно из матрицы, наилучшее положение в матрице – поле «звезды» занимают автодетали, поскольку в настоящий момент времени доля предприятия в реализации этих товарных групп ежегодно увеличивается. Спрос на эту продукцию велик, и как показали результаты анкетирования клиентов предприятия, имеет тенденцию к  приросту и потому рынок можно отнести к быстрорастущим. Следовательно, усилия предприятия должны быть направлены на увеличение и поддержание доли на рынке в условиях растущей конкуренции.

Вторая группа товаров – автохимия попала в поле «дойная корова», поскольку стали наблюдаться первые признаки насыщения рынка. Хотя спрос на эту продукцию достаточно высок, его рост происходит замедленными темпами.  По экспертным оценкам доля предприятия в реализации данной продукции высока, хотя и наблюдается некоторое снижение, т.к. на рынок, имеющий еще значительный потенциал, вышли фирмы, специализирующиеся на данном виде продукции. В этом случае предприятию необходимо сохранить лидирующее положение или усилить свои позиции  на поддержание существующего положения как можно дольше за счет применения рекламы, введения новых ценовых скидок и т.п.

Наиболее пристальное внимание руководству предприятия необходимо обратить на автоакссесуары, поскольку они находятся почти в центре матрицы, но уже перемещаются в поле «знак вопроса». Это происходит в результате того, что доля предприятия в реализации данных групп товаров сокращается, поскольку руководство  предприятия не уделяет должного внимания этим товарным группам, не способствует ее продвижению.

Таким образом, для достижения целей предприятия – повышения конкурентоспособности, руководству организации необходимо направить свои усилия на  реализацию автодеталей.

Мотивация персонала в ООО «Центр Кузовного Ремонта» включает материальное и нематериальное стимулирование

В 2009 году планируется:

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Заказать курсовую

  • Премирование за результаты продаж (общий фонд 80 т.р.)
  • Вознаграждение по итогам работы за год (общий фонд  120 т.р.)
  • Вознаграждение за выслугу лет (общий фонд 85 т.р.)

В качестве мероприятий по нематериальному стимулированию предлагается:

  • Вручение почетных грамот
  • Объявление благодарностей

В целях минимизации риска возникновения просроченной дебиторской задолженности, которая может обернуться для предприятия убытками, при формировании политики управления дебиторской задолженностью нужно руководствоваться следующими правилами:

  • оценивать финансовое состояние контрагентов, которым предоставляется отсрочка платежа;
  • предусматривать такие условия договора, чтобы они побуждали контрагентов избегать нарушения сроков оплаты;
  • планировать объем дебиторской задолженности и мотивировать на его достижение сотрудников предприятия, вовлеченных в процесс управления дебиторской задолженностью;
  • для реализации перечисленных правил на практике необходимо создание регламента, досконально описывающего весь процесс управления и содержащего информацию о правах и обязанностях сотрудников, вовлеченных в процесс управления.

Предлагаю в компании  ООО «Центр Кузовного Ремонта» создать систему балльной оценки надежности контрагента на основании анализа работы с ним. Все контрагенты будут объединены в четыре группы по уровню надежности:

  • риска;
  • повышенного внимания;
  • надежных клиентов;
  • «золотых» клиентов.

Оценка надежности контрагентов производится на основании срока работы с клиентом, объема продаж клиенту и объема просроченной задолженности данного клиента на конец периода.

Отнесение контрагента к той или иной группе осуществляется на основе интегральной оценки, которая рассчитывается как произведение балльных оценок по всем трем показателям.

Таблица 3.1 – Шкала оценки показателей надежности клиента

К группе риска относятся предприятия с интегральным баллом от 1 до 4, к группе повышенного внимания — предприятия с 5—12 баллами, к надежным клиентам — с 12—27, к «золотым» — с 28—64. Отнесение фирмы к  группе надежных или «золотых» клиентов означает льготные условия предоставления кредита, высокие скидки, большой размер кредитного лимита.

Одним из наиболее действенных инструментов, позволяющих максимизировать поток денежных средств и снизить риск возникновения просроченной дебиторской задолженности, является система скидок и штрафов. Система начисления пеней и штрафов за нарушение сроков оплаты, установленных графиком погашения задолженности, должна быть предусмотрена в договоре. Скидки предоставляются в зависимости от срока оплаты товара. К примеру, при полной предоплате предоставляется скидка в размере 3% от стоимости товара, при частичной предоплате (более 50% от стоимости отгруженной партии) — скидка 2%, при оплате по факту отгрузки — скидка 1%. При предоставлении рассрочки платежа на 7 дней скидки не предусмотрены.

Неотъемлемой частью управления дебиторской задолженностью является также мотивация сотрудников компании, вовлеченных в процесс.

Для повышения эффективности системы мотивации, ориентированной на снижение объема просроченной дебиторской задолженности, каждый сотрудник должен быть заинтересован в достижении запланированного уровня дебиторской задолженности. Так в ООО «Центр Кузовного Ремонта» менеджер по продажам должен премироваться не только за выполнение плана по продажам, но и за исполнение обязательств теми контрагентами, которым он произвел отгрузку с рассрочкой платежа. Система премий должна быть уравновешена системой наказаний (замечания, предупреждения, лишение премии, служебное расследование, увольнение сотрудника). Но штрафовать нужно не за образовавшуюся просроченную дебиторскую задолженность (если менеджер выполнил все предусмотренные регламентом действия, то ответственность за просроченную задолженность несет только клиент), а за нарушение регламента и процедур управления дебиторской задолженностью. Система мотивации персонала должна быть закреплена в нормативных документах компании в соответствии с трудовым законодательством.

Сотрудники ООО «Центр Кузовного Ремонта» могут лишаться бонусов за следующие действия:

-оформление заявки на отгрузку продукции при существовании распоряжения о прекращении отгрузки данному клиенту;

-ошибочное начисление процентов;

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

-нарушение регламента предоставления информации о существующих дебиторах;

-предоставление неверной информации;

-нарушение установленных правил документооборота и т. д.

Внедрение предложенных мероприятий позволит сократить просроченную дебиторскую задолженность до минимума или вообще убрать.

3.2. Источники финансирования и график выполнения предложенных мероприятий

Составим план-график реализации данного мероприятия (табл. 3.2)

Таблица 3.2 —  План-график реализации проекта

Таким образом, правильное и точное выполнение всех мероприятий в установленные сроки позволит предприятию осуществить реализацию поставленных задач, что, в свою очередь, положительно скажется на дальнейшей деятельности организации.

Для выполнения поставленной цели и решения установленных задач необходимо определить исполнителей. Ответственные за предложенные мероприятия и исполнители представлены в таблице 3.3

Таблица 3.3 — Должностные обязанности работников, вовлеченных во внедрение предложенных мероприятий

3.3. Социально-экономическая оценка эффективности мероприятий

Проведем оценку социально-экономической эффективности двух, подробно описываемых выше, изменений, которые необходимы для повышения квалификации персонала, а также повышение эффективности коммерческой деятельности (см. табл. 3.4). Эти изменения являются инструментами для решения задач, которые стоят перед головной целью предприятия – усилением позиций на рынке.

Таблица 3.4 — Социально-экономическая оценка проекта

Можно сделать вывод, что для ООО «Центр Кузовного Ремонта» была выбрана эффективная антикризисная стратегия.

Заключение

В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущности предприятия как производителя прибыли, они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все усилия сосредоточиваются на путях и средствах выхода из него.

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

  • окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;
  • более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;
  • приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;
  • принятие решения по поводу организационной структуры.

На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства.

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Заказать курсовую

Последним этапом антикризисного стратегического управления являются оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.

Торговое предприятие ООО «Центр Кузовного Ремонта» специализируется на реализации автомобильных деталей и узлов. Клиентами предприятия являются все слои населения, имеющие автотранспортные средства.

Магазин расположен на ул. Гладкова 22. Часы работы магазина с 9.00 до 19.00. Магазин работает без выходных. Анализируемое торговое предприятие имеет достаточно выгодное расположение в районе Предмостной площади, на данных дорогах большой транспортный поток, что способствует привлечению покупателей.

Полученные экспертные оценки показали, что эксперты  отнесли фирму к этапу виолента. Таким образом, количественный и качественный анализ позволяет заключить, что предприятие находится на динамичном  этапе своего развития.

С точки зрения фирмы – виолента для предприятия характерны:

  • устойчивые рыночные позиции;
  • профессиональный кадровый состав;
  • высокие технологии производства;
  • возможность расширения деятельности.

Таким образом, проведенный анализ подтвердил, что организация ООО «Центр Кузовного Ремонта» достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке, она чувствует себя уверенно.

Анализ кризисного состояния ООО «Центр Кузовного Ремонта» выявил следующие проблемы:

— значительный рост краткосрочной дебиторской задолженности

— снижение коэффициента автономии

— опережение темпа роста оборотных активов над темпами роста выручки от продажи негативно влияет на эффективность деятельности организации

Предприятию для повышения эффективности антикризисного управления следует обратить внимание на следующие моменты:

-стимулирования продаж путем разработки маркетинговых мероприятий;

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Заказать курсовую

-повышение производительности труда;

-оптимизация затрат на управление;

При анализе антикризисной деятельности ООО «Центр Кузовного Ремонта»  была определена оптимальная стратегия дальнейшего развития работы предприятия. Это стратегия противодействия кризисным явлениям, замедления его процессов, внедрение которой может существенно повысить результаты работы предприятия и способствовать стабилизации финансового положения, которая включает в себя:

— антикризисную коммерческую стратегию

— антикризисную стратегию управления персоналом

— антикризисную финансовую стратегию

Разработанная антикризисная стратегия прежде всего, накладывает отпечаток и зависит от ассортимента реализуемой продукции, поскольку основная деятельность организации направлена на сбыт товаров. И на этом этапе руководству организации целесообразно проанализировать портфель продукции для сопоставления различных групп товаров и определения направлений реализации выбранной стратегии, позволяющих достигнуть основную цель организации – повышение конкурентоспособности.

Для достижения целей предприятия – повышения конкурентоспособности, руководству организации необходимо направить свои усилия на  реализацию автодеталей.

Мотивация персонала в ООО «Центр Кузовного Ремонта» включает материальное и нематериальное стимулирование

В целях минимизации риска возникновения просроченной дебиторской задолженности, которая может обернуться для предприятия убытками, при формировании политики управления дебиторской задолженностью нужно руководствоваться следующими правилами:

  • оценивать финансовое состояние контрагентов, которым предоставляется отсрочка платежа;
  • предусматривать такие условия договора, чтобы они побуждали контрагентов избегать нарушения сроков оплаты;
  • планировать объем дебиторской задолженности и мотивировать на его достижение сотрудников предприятия, вовлеченных в процесс управления дебиторской задолженностью;
  • для реализации перечисленных правил на практике необходимо создание регламента, досконально описывающего весь процесс управления и содержащего информацию о правах и обязанностях сотрудников, вовлеченных в процесс управления.

Неотъемлемой частью управления дебиторской задолженностью является также мотивация сотрудников компании, вовлеченных в процесс.

Для повышения эффективности системы мотивации, ориентированной на снижение объема просроченной дебиторской задолженности, каждый сотрудник должен быть заинтересован в достижении запланированного уровня дебиторской задолженности. Так в ООО «Центр Кузовного Ремонта» менеджер по продажам должен премироваться не только за выполнение плана по продажам, но и за исполнение обязательств теми контрагентами, которым он произвел отгрузку с рассрочкой платежа. Система премий должна быть уравновешена системой наказаний (замечания, предупреждения, лишение премии, служебное расследование, увольнение сотрудника). Но штрафовать нужно не за образовавшуюся просроченную дебиторскую задолженность (если менеджер выполнил все предусмотренные регламентом действия, то ответственность за просроченную задолженность несет только клиент), а за нарушение регламента и процедур управления дебиторской задолженностью. Система мотивации персонала должна быть закреплена в нормативных документах компании в соответствии с трудовым законодательством.

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Можно сделать вывод, что для ООО «Центр Кузовного Ремонта» была выбрана эффективная антикризисная стратегия.

Содержание

1. Авдулова Т. П. Психологические основы менеджмента / Т. П. Авдулова. – М. : ЛИБЕРЕЯ-БИБИНФОРМ, 2005. – 150 с.
2. Антикризисное управление : Общие основы и особенности России : учеб. пособие / под ред. И. К. Ларионова. – М. : Дашков и К, 2001. – 248 с.
3. Антикризисное управление : учебник для вузов / Э. М. Коротков, А. А. Беляев, Д. Валовой и др. – М. : ИНФРА-М, 2002. – 431 с.
4. Антикризисное управление : учебник для вузов/ Э. М. Коротков, А. А. Беляев, Д. Валовой др. – М. : ИНФРА-М, 2001. – 432 с.
5. Антикризисное управление предприятиями и банками : учеб. пособие / В. Г. Балашов, В. В. Григорьев, В. И. Гусев др. – М. : Дело, 2001. – 840 с.
6. Антикризисное управление : учеб. пособие для вузов : в 2 т. / отв. ред. Г. К. Таль. – М. : ИНФРА-М, 2004.
7. Антикризисный менеджмент : учебник для вузов / под ред. А. Г. Грязнова. – М. : ЭКМОС, 1999. – 368 с.
8. Апенько С. Оценка персонала в антикризисном управлении предприятием / С. Апенько // Человек и труд. – 2003. – № 9. – С. 86-88.
9. Афанасьев Г. Crisis management : краткий курс / Г. Афанасьев // Консультант директора. – 2003. – № 20. – С. 27-30.
10. Введение в специальность «Антикризисное управление» : учеб. пособие / Е. В. Новоселов, В. Романчин, А. Тарапанов и др. – М. : Дело, 2001. – 176 с.
11. Волков А. Организация распознавания кризисных процессов в менеджменте и создание предпосылок успешной разработки и реализации антикризисных мер / А. Волков // Менеджмент сегодня. – 2003. – № 3. – С. 13-20.
12. Воронина В. М. Заглядывая внутрь, не забудь оглянуться : SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целях антикризисного управления предприятием / В. М. Воронина, Д. В. Кокорев // Российское предпринимательство. – 2005. – № 8. – С. 23-29.
13. Гончаров В. И. Менеджмент : учеб. пособие / В. И. Гончаров. – Минск : Мисанта, 2003. – 623 с.
14. Грушенко В.И. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления//Менеджмент в России и за рубежом – 2008 — № 1
15. Гурков И. Кадровая составляющая антикризисного менеджмента: обобщение опыта руководителей предприятий / И. Гурков, В. Тубалов // Управление персоналом. – 2003. – № 12. – С. 42-45.
16. Дюжилова О. М. Мониторинг как инструмент антикризисного управления предприятием / О. М. Дюжилова // Управленческий учет. – 2005. – № 6. – С. 26-33.
17. Дюжилова О. М. Формирование антикризисной стратегии организации / О. М. Дюжилова // Экономика образования. – 2005. – № 5. – С. 96-116.
18. Жданов В. Управление персоналом в условиях антикризисного управления / В. Жданов // Управление персоналом. – 2003. – № 12. – С. 40-41.
19. Жданов В. Управление персоналом в условиях антикризисного управления / В. Жданов // Управление персоналом. – 2004. – № 4. – С. 42-43.
20. Кац И. С. Антикризисное управление предприятием / И. С. Кац // Проблемы теории и практики управления. – 2003. – № 2. – С. 82-85.
21. Кононова Д. Е. Корпоративный менеджмент : справочник для профессионалов / Д. Е. Кононова; под ред. И. И. Мазур. – М. : Высш. шк., 2003. – 1077 с.
22. Крутик А. Б. Антикризисный менеджмент. Превентивные методы управления / А. Б. Крутик, А. И. Муравьев. – СПб. : Питер, 2001. – 430 с.
23. Магура М. И. Человеческий фактор: его роль в преодолении кризиса / М. И. Магура // Управление персоналом. – 2003. – № 12. – С. 37-39.
24. Меринов А. Инвестиционная стратегия антикризисного менеджмента / А. Меринов // Консультант директора. – 2006. – № 4. – С. 16-21.
25. Молев Е. Испытание кризисом, или неудача как источник информации / Е. Молев // Управление персоналом. – 2006. – № 4. – С. 60-62.
26. Незамайкин В. Н. Финансы организаций : менеджмент и анализ : учеб. пособие / В. Н. Незамайкин, И. Л. Юрзинова. – М. : Эксмо, 2005. – 511 с.
27. Никифорова Н. А. Анализ в антикризисном управлении / Н. А. Никифорова // Финансовый менеджмент. – 2004. – № 6. – С. 5-12.
28. Огнивый А. Далеко не каждый человек, прошедший специальную подготовку как антикризисный управляющий, получает право называться таковым / А. Огнивый // Управление персоналом. – 2003. – № 12. – С. 18-20.
29. Панков В. В. Анализ в условиях антикризисного управления / В. В. Панков // Бухгалтерский учет. – 2003. – № 11. – С. 61-62.
30. Панков В. В. Тестовый анализ состояния бизнеса в условиях антикризисного управления / В. В. Панков // Финансы. – 2003. – № 8. – С. 59-62.
31. Покрытан П. О предмете антикризисного управления / П. Покрытан // Экономист. – 2005. – № 6. – С. 50-53.
32. Попов Р. А. Антикризисное управление : учебник для вузов / Р. А. Попов. – М. : Высш. шк., 2004. – 429 с.
33. Репутация компании на современном рынке / Д. Е. Кононова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. – № 1. – С. 77-85.
34. Синяев В. Стратегия PR в системе антикризисного управления / В. Синяев // Маркетинг. – 2003. – № 2. – С. 86-93.
35. Сурин В. В. Антикризисное управление : практическое использование идеальных ресурсов / В. В. Сурин // Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. – № 3. – С. 98-105.
36. Трененков Е. М. Диагностика в антикризисном управлении / Е. М. Трененков, С. А. Дведенидова // Менеджмент в Росси и за рубежом. – 2002. – №. 1. – С. 3-25.
37. Фомин Д. А. Диагностика кризисного состояния предприятия : учеб. пособие для вузов / Д. А. Фомин. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 349 с.

Средняя оценка 0 / 5. Количество оценок: 0

Поставьте оценку первым.

Сожалеем, что вы поставили низкую оценку!

Позвольте нам стать лучше!

Расскажите, как нам стать лучше?

12571

Закажите такую же работу

Не отобразилась форма расчета стоимости? Переходи по ссылке

Не отобразилась форма расчета стоимости? Переходи по ссылке