Курсовая работа на тему «Теория мотивации персонала»

Скачать пример Заказать работу Скачать пример Заказать работу

Содержание

Введение
Глава 1. Мотивация персонала
1.1. Общая характеристика мотивации
1.2. Внутренняя и внешняя мотивация
Глава 2. Теории мотивации
2.1. Содержательные теории мотивации
2.1.1. Теория иерархии потребностей А. Маслоу
2.1.2. Теория ERG К. Альдерфера
2.1.3. Теория потребностей Дэвида МакКлелланда
2.1.4. Двухфакторная теория Герцберга
2.2. Процессуальные теории мотивации
2.2.1. Теория ожиданий В. Врума
2.2.2. Теория справедливости Дж. Адамса
2.2.3. Комплексная теория мотивации Портера-Лоулера
2.2.4. Теория X и Y Макгрегора
Глава 3. Методы мотивации персонала
3.1. Материальные способы мотивации персонала
3.2. Нематериальные методы мотивации сотрудников
Глава 4. Определение ведущего мотива сотрудника
4.1. Мотив вознаграждения
4.2. Социальный мотив
4.3. Процессный мотив
4.4. Мотив достижения
4.5. Идейный мотив
Заключение
Список использованных источников

Введение

В условиях развития рыночных отношений возрастает роль стимулирования персонала организации к более производительному и эффективному труду. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов и мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации – это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.

Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника, но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Мотивация – это катализатор для сотрудников. В условиях жесткой конкуренции в отрасли услуг, от дружественного, увлеченного персонала, который готов и способен обеспечить требуемый уровень обслуживания клиентов, зависит успех или провал вашего дела.

Таким образом, целью данной курсовой работы является обзор существующих теорий и методов мотивации персонала и выявление наиболее подходящих из них исходя из личностных особенностей конкретного работника.

Глава 1. Мотивация персонала

1.1. Общая характеристика мотивации

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.

Представление о мотивации возникает при попытке объяснения, а не описания поведения. Это — поиск ответов на вопросы типа «почему?», «зачем?», «для какой цели?», «ради чего?», «кокой смысл?». Обнаружение и описание причин устойчивых изменений поведения и есть ответ на вопрос о мотивации содержащих его поступков.

Для того, чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть два аспекта этого явления:

что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия;
каково соотношение внутренних и внешних сил;

Прежде чем приступить к рассмотрению этих вопросов, остановимся на следующих понятиях, которые необходимо пояснить для понимания происходящих внутри человека процессов:

Потребности — это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются! Если потребность устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

1.2. Внутренняя и внешняя мотивация

Чтобы понять, что руководит поступками человека, необходимо определить, мотивация какого типа лежит в основе его поведения.

Почему мы ведем себя так, а не иначе? Что руководит нашим поведением? Психологи разработали немало различных теорий о мотивации, включая изучение того, возникает ли она снаружи (внешняя) или изнутри (внутренняя) человека.

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Цена курсовой

Что именно мы имеем в виду, когда говорим: внешняя или внутренняя мотивация?

Внешняя мотивация – это побуждение к деятельности посредством сил извне. Такая мотивация регулируется внешними материальными и психологическими условиями: деньгами, вознаграждением и даже наказанием. Побуждение к действию строится на стимулах, которые вытекают из сложившейся ситуации. Ожидание премии, ориентация на правила, боязнь штрафов — все это примеры внешней мотивации. Как уже говорилось, она побуждает к действию посредством сложившихся обстоятельств или стимулов. Конечно, намного эффективнее внутренняя мотивация деятельности. Однако, такой вид воздействия на отдельных людей влияет лучше.

Карьерный рост, большая зарплата, престижные вещи (квартира, дом, машина), статус, возможность путешествовать, признание – это также относится к внешней мотивации. Она может постоянно изменяться – по мере возникновения очередных нужд и потребностей. Самый наглядный и классический пример такой мотивации – это сказка о рыбаке и золотой рыбке.

Внутренняя мотивация — мотивация, которую человек носит в себе независимо от внешнего окружения и связана она, в первую очередь, с самим содержанием деятельности. Ему это действительно важно и интересно. Человек работает не за зарплату, а из-за любимого дела. Что можно использовать в качестве внутренней мотивации? Возможность личностного роста, ощущение нужности, самоутверждение, реализацию идей, творчества, потребность в общении, исполнение мечты. Наградой человеку при таком виде мотивации является чувство собственной компетенции, уверенность в своих силах и намерениях, удовлетворение от своего труда, самореализации. Внутреннюю мотивацию усиливает положительная обратная связь в форме похвалы, одобрения и т.п.

Итак, внутренняя мотивация работника – это когда он рассматривает свой труд как оплачиваемое хобби. Пожалуй, если не все, то многие люди хотели бы к такому стремиться.

В действительности не существует четкого разграничения «внутренней» и «внешней» мотивации. Ряд мотивов в одних ситуациях может быть порожден «внутренней» мотивацией, а в других -«внешней». Может быть и так, что мотив одновременно порожден обеими системами мотивации. Таким образом, намного эффективнее использовать оба вида мотивации. Главное – поддерживать баланс и равновесие между ними.

Глава 2. Теории мотивации

Большинство мотивационных теорий можно разделить на две большие группы: содержательные и процессуальные теории.

2.1. Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации основное внимание уделяют человеческим потребностям как факторам, лежащим в основе мотивов, побуждающих человека к деятельности.

Заслуга содержательных теорий в определении важной роли потребностей, как фактора мотивации. Но в реальной жизни удовлетворение и проявление потребностей редко происходит в соответствии со строгой иерархией и зависит от многих нюансов: пола, возраста, особенностей личности и пр. Это содержательные теории зачастую не учитывают и в этом их недостаток.

Основные содержательные теории мотивации:

Теория иерархии потребностей А. Маслоу;
Теория ERG К. Альдерфера;
Теория приобретенных потребностей МакКлелланда;
Теория двух факторов Герцберга.

2.1.1. Теория иерархии потребностей А. Маслоу

Теория иерархии потребностей – одна из самых известных мотивационных теорий, была разработана американским психологом Абрахамом Маслоу. Свои идеи Маслоу изложил в 1954 году в книге «Мотивация и личность».

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей:

Физиологические потребности

К данной группе потребностей относятся потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т.п., то есть те потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выживать, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Данные потребности в значительной мере связаны с поддержанием физиологических процессов и порождены физиологией человека. Люди, которые работают, в основном, по причине необходимости удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости и т.п. Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимум зарплаты обеспечивал выживание и рабочие условия не слишком отягощали существование.

Потребности безопасности

Потребности этой группы связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии, защищающем от страха, боли, болезней и других страданий, которые может принести жизнь человеку. Люди, испытывающие потребности этого рода, стремятся избегать волнительных ситуаций, любят порядок, четкие правила, ясные структуры. Они оценивают свою работу, в первую очередь, с точки зрения обеспечения им стабильного существования в будущем. Для человека, находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, гарантия медицинского обслуживания. Люди, испытывающие данные потребности, стремятся застраховаться в прямом и переносном смысле от возможности неблагоприятных событий и изменений, создавая страховой потенциал, в частности, за счет обучения и образования. Люди с обостренной потребностью безопасности стремятся избегать риска, внутренне противятся изменениям и преобразованиям. Для управления такого рода людьми следует создавать ясную и надёжную систему социального страхования, применять ясные и справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не привлекать их к принятию рискованных решений, и осуществлению действий, связанных с риском и изменениями.

Потребности принадлежности и причастности

Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, быть членом каких-то объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.п. Все эти стремления составляют группу потребностей принадлежности и причастности. Если для человека данная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на принадлежность к коллективу и, во-вторых, как на возможность установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами. По отношению к таким работникам руководство должно носить форму дружеского партнерства, для таких людей надо создавать условия для общения на работе. Хороший результат дают групповая форма организации труда, групповые мероприятия, выходящие за рамки работы, а также напоминание работникам о том, что их ценят коллеги по работе.

Потребности признания и самоутверждения

Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также желание людей, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это. Люди с сильно влияющей на них данной потребностью стремятся к лидерскому положению, либо же к положению признанного авторитета при решении задач. При управлении данными людьми надо использовать различные формы выражения признания их заслуг. Для этого полезными могут быть присвоение титулов и званий, освещение в прессе их действий, упоминание руководством в публичных выступлениях их заслуг, вручение различного рода почетных наград и т.п.

Потребности самовыражения

Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Данные потребности в гораздо большей степени, чем потребности других групп, носят индивидуальный характер. Это потребности человека в творчестве в широком смысле этого слова. Люди с данной потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы. При управлении людьми данного рода надо стремиться давать им оригинальные задания, позволяющие претворять в жизнь способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задачей привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательности.

Теория иерархического построения потребностей Маслоу не дает ответа на вопрос, какова природа тех или иных потребностей. Основная задача этой теории, похоже, состоит в стремлении показать, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как, зная об определенной динамике действия потребностей на мотивацию человека, воздействовать на человека, предоставляя ему возможности удовлетворять свои потребности определенным образом.

Нужна помощь в написании курсовой?

Цена курсовой

Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления. Однако жизнь показала, что в концепции есть ряд очень уязвимых моментов.

Во-первых, потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол и т.д.).
Во-вторых, не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в «пирамиде» Маслоу.
В-третьих, удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Маслоу считал, что исключением из этого правила является потребность самовыражения, которая может не ослабевать, а даже усиливать свое действие на мотивацию по мере ее удовлетворения.

2.1.2. Теория ERG К. Альдерфера

Еще одна очень распространенная и авторитетная содержательная теория мотивации – теория Клейтона Альдерфера, психолога из Йельского университета. Он во многом соглашается с теорией Маслоу и также описывает структуру и содержание человеческих потребностей, а также их связь с мотивацией.

Теория потребностей Альдерфера (ERG-теория) говорит о том, что людьми движут три базовые потребности (соответствующие различным уровням пирамиды Маслоу):

Потребность существования (Existence) – физиологические потребности, безопасность и т.д.;
Потребность связи (Relatedness) – принадлежность к коллективу, причастность к общему делу и пр.;
Потребность роста (Growth) – самовыражение, самореализация, творчество.

Процесс движения вверх по уровням потребностей Клейтон Альдерфер называет «удовлетворение», движение в обратную сторону – «фрустрация».

Отличие теории Альдерфера от пирамиды Маслоу в том, что здесь движение по уровням потребностей идет в обе стороны. У А. Маслоу только в одну – снизу-вверх.

2.1.3. Теория потребностей Дэвида МакКлелланда

Следующая содержательная теория мотивации – теория потребностей Дэвида МакКлелланда, еще одного американского психолога, разработанная им в 1940-е годы.

Теория МакКлелланда делает упор на три потребности высших уровней:

Потребность в аффилиации;
Потребность во власти;
Потребность в достижении.

Применительно к мотивации трудового персонала теория приобретенных потребностей МакКлелланда означает следующее. Потребность в аффилиации побуждает людей работать в коллективе, стремиться к признанию им. Потребность во власти мотивирует к карьерному росту, инициативе, лидерству. Потребность в достижении заставляет брать на себя ответственность при решении сложных задач, добиваться их успешного решения, достигать цели организации.

Поэтому работникам с потребностью в причастности надо дать работу с большими возможностями социального общения. Работникам с потребностью во власти надо предоставить возможность быть лидерами, принимать решения. Работникам с потребность в успехе надо поручать интересные и сложные задачи (но такие с которыми они могут справиться), отмечая и вознаграждая их успехи.

2.1.4. Двухфакторная теория Герцберга

В заключении рассмотрим содержательную теорию мотивации американского психолога Фредерика Герцберга, созданную им еще в 1950-х годах. Теория мотивации Герцберга предполагает наличие двух групп факторов, влияющих на мотивацию работников (поэтому ее часто называют двухфакторной теорией Герцберга):

Гигиенические факторы;
Факторы-мотиваторы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем. Они препятствуют возникновению разочарования в труде, являются основой воспроизводства жизненных и творческих сил работников, позволяют снять напряженность во время трудовой деятельности. Этим определяется их гигиеническая функция. Гигиеническим факторам соответствуют потребности низшего уровня. К ним относятся: стиль руководства, управленческая политика организации, заработная плата, условия труда, межличностные отношения, социальный статус работника, гарантии сохранения работы, влияние трудового процесса на личную жизнь члена организации.

Эти факторы являются внешними по отношению к самой работе и относятся к окружению работника. По этой причине сами по себе они не содействуют удовлетворению работой, но создают условия, предотвращающие негативное отношение к своему труду у работников организации. Так же как отсутствие должной гигиены может вызвать болезнь, хотя она сама по себе не обеспечит здоровья, так и недостаток рабочей гигиены вызовет неудовлетворение содержанием труда, но сама по себе она не станет причиной состояния удовлетворенности.

Мотивационные факторы составляют вторую группу факторов. Их действие является мотивирующим по отношению к поведению работников, они выступают как активные мотивационные силы. Мотивационным факторам (мотиваторам) соответствуют высшие потребности.

К этим факторам, прежде всего, относятся: трудовые успехи работника, признание заслуг работника за качественно выполненные задания на основе принципа справедливости, предоставление ему самостоятельности в ходе выполнения производственных заданий, обеспечение служебного роста, профессиональное совершенствование, обогащение труда элементами творчества.

Наличие одного, двух, трех или всех шести факторов в условиях трудового процесса повышает степень удовлетворенности человека работой и, следовательно, усиливает его мотивацию. При этом для многих работников удовлетворенность трудом чаще всего обеспечивается содержанием труда.

Представленные факторы довольно тесно взаимодействуют друг с другом: если гигиенические факторы предъявляются слабо, то ослабевает и трудовая мотивация, а если гигиенические факторы проявляются в полной мере, то трудовая мотивация усиливается. Однако прямой зависимости между этими двумя группами факторов нет. Так, высокая заработная плата не заставит работника трудиться с большим напряжением, однако низкая заработная плата вызовет у него желание умерить трудовой пыл или подтолкнет его к поиску нового места работы.

Нужна помощь в написании курсовой?

Заказать курсовую

В качестве основных недостатков теории Герцберга указывают следующие:

отсутствие учета индивидуальных характеристик членов организации при осуществлении действий, направленных на мотивацию их поведения;
предположение о наличии тесной связи между удовлетворением трудом и производительностью труда, что не подтверждается многочисленными современными исследованиями (в частности, не учитываются мотивы, связанные с общением, стремлением к власти, взаимодействием между индивидами и социальными институтами).

2.2. Процессуальные теории мотивации

Еще одна крупная группа теорий, изучающих факторы, влияющие на достижение человеком его собственных целей и целей других людей (организаций) называется процессуальные теории мотивации. В отличие от содержательных мотивационных теорий они рассматривают вопрос совершенно с иной точки зрения. Если содержательные теории основное внимание уделяют анализу потребностей, лежащих в основе мотивации, то процессуальные теории фокусируются на том, как человек прилагает усилия для достижения целей и какой выбирает при этом тип поведения. Процессуальные теории мотивации в менеджменте занимают особое место, так как тесно связаны с управлением персоналом.

К процессуальным теориям мотивации относятся:

Теория ожиданий В. Врума;
Теория справедливости Дж. Адамса;
Комплексная теория мотивации Портера-Лоулера;
Теория X и теория Y МакГрегора.

2.2.1. Теория ожиданий В. Врума

Теория ожиданий (Expectancy Theory) — говорит о том, что наличие у человека потребности не является единственным условием для возникновения у него мотивации к достижению данной цели (обусловленной потребностью). Важным условием является ожидание человеком того, что выбранный им тип поведения и предпринимаемые действия действительно приведут к получению желаемого.

То есть мало наличие у человека потребности, надо чтобы он ожидал, что затраченные им усилия в самом деле помогут ему ее удовлетворить. Например, человек хочет устроиться на хорошо оплачиваемую и престижную работу. Для этого он поступает в ВУЗ, так как ожидает, что диплом поможет ему достичь этой цели.

Автор теории ожиданий – американский ученый Виктор Врум — впервые изложил свою теорию в книге «Труд и мотивация» (1964).

Врум в своей теории ожиданий выделяет три ключевых фактора, влияющих на мотивацию:

Ожидание того, что затраченные усилия приведут к желаемому результату (цели);
Ожидание того, что достижение результата будет вознаграждено (то есть достижение результата – основной инструмент для получения вознаграждения);
Ожидание того, что вознаграждение будет ценным (валентным).

2.2.2. Теория справедливости Дж. Адамса

Еще одна довольно распространенная процессуальная теория мотивации — это теория справедливости или теория равенства. Ее предложил в 1963 году американский психолог Джон Стейси Адамс.

Теория справедливости рассматривает мотивацию работника с точки зрения его оценки ситуации и складывающегося у него в этой связи представления о справедливости отношений между ним и организацией. При этом он сравнивает себя с другими людьми, сопоставляя свой вклад с их вкладом, свое

вознаграждение за работу с их вознаграждением. Тот человек, с которым работник склонен сравнивать себя, должен занимать сходную должность, решать схожие задачи или выполнять аналогичную работу.

Люди часто склонны считать, что они работают много, а получают мало, в то время как их коллеги работают меньше, а получают больше! Если человек так считает, то он чувствует несправедливость.

При этом возможны три варианта итоговой оценки таких сравнений:

Недоплата
Справедливая оплата
Переплата.
Ощущение несправедливости при недоплате возникает тогда, когда, по мнению работника, его соотношение результат/вклад меньше, чем соотношение результат/вклад того человека, с которым он сравнивает себя. То есть человек считает, что либо он вложил больше того человека, с кем он себя сравнивает, получив при этом столько же, либо он получил меньше за ту же самую работу. Люди, которым недоплатили, испытывают чувство

обиды, неудовлетворенности, раздражения.

Ощущение переплаты возникает тогда, когда, по мнению работника, его соотношение результат/вклад больше, чем соотношение результат/вклад того человека, с которым он сравнивает себя. Люди, которым переплатили, могут испытывать чувство неловкости или вины. Ощущение переплаты может вызывать также повышенные внутренние обязательства и готовность работника к дополнительным усилиям, способным уравнять отношение результат/вклад. Так, если в отделе из всех сотрудников лишь один работник получил максимальную премию по итогам года, можно ожидать, что его готовность к сотрудничеству с руководством и к тому, чтобы работать с высокими нагрузками, будет выше, чем у его коллег.
Ощущение справедливости оплаты возникает тогда, когда, по мнению работника, соотношение пропорции результат/вклад равно пропорции результат/вклад того человека, с которым он сравнивает себя. Люди, которым заплатили, по их мнению, справедливо, испытывают чувство удовлетворения, считая, что их отношение к делу и их трудовые усилия получили достойную оценку.

Люди, как правило, стремятся восстановить нарушенный баланс в отношениях с организацией либо за счет изменения уровня затрачиваемых усилий, начав работать более или менее интенсивно, повышая или понижая качество своей работы, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

2.2.3. Комплексная теория мотивации Портера-Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали подход, названный комплексной моделью мотивации. Их модель включает пять основных элементов:

затраченные усилия;
оценку вероятности получения вознаграждения за свои усилия;
достигнутые результаты;
вознаграждение;
степень удовлетворенности.

Согласно представлениям Портера и Лоулера, эффективность труда работника зависит от трех переменных: прилагаемых усилий, способностей и индивидуальных особенностей, и понимания работником требований выполняемой роли.

Нужна помощь в написании курсовой?

Цена курсовой

Интенсивность усилий, затрачиваемых для получения результата, в свою очередь, зависит от значимости вознаграждения и возможности получить за свои усилия соответствующее вознаграждение.

Достижение результата может повлечь за собой не только внешние вознаграждения (денежные стимулы, продвижение по службе, моральные стимулы), но и внутренние (самоуважение, ощущение самореализации, чувство удовлетворения от хорошо выполненной работы, интерес к самому процессу труда). Удовлетворенность работника зависит также от оценки им справедливости вознаграждений за достигнутые результаты. Удовлетворенность, в свою очередь, определяет значимость вознаграждения для работника.

2.2.4. Теория X и Y Макгрегора

Теория МакГрегора стоит несколько особняком среди процессуальных теорий мотивации. Это вызвано ее специфическим характером – она описывает типы менеджеров организаций и соответствующие типы их поведения. Разработал эту теорию американский социальный психолог, профессор Дуглас МакГрегор. Изложил ее основы в 1960 году, в книге «Человеческая сторона предприятия».

Теория МакГрегора, это, по сути, две взаимосвязанные теории: теория X и теория Y, старающиеся дать рациональное объяснение факторам мотивации.

Теория X (Theory X) – согласно этой теории МакГрегора менеджмент считает, что работники изначально ленивы и всеми силами стараются избегать работы. Также работники неинициативны, не амбициозны и не хотят брать на себя ответственность.

Менеджеры в теории X не доверяют работникам, стараются тщательно контролировать их работу и полагают, что единственное средство мотивации сотрудников – это деньги.

Менеджеры теории X винят во всем трудовой коллектив и никогда — саму систему управления. Их отношение подрывает моральный дух работников и это неминуемо сказывается на производительности труда.

Стиль руководства в теории X – авторитарный, основанный на угрозе наказания; система управления – иерархическая.

Теория Y (Theory Y) – полная противоположность предыдущей. Менеджмент в теории Y склонен считать работников амбициозными, стремящимися взять на себя ответственность и имеющими собственные мотивы к работе. То есть преобладает позитивный взгляд на персонал.

Считается, что сотрудникам нравится работать, особенно когда дело касается работы творческой. Удовлетворение от хорошо сделанной работы – само по себе мощный стимул.

Менеджеры теории Y полагают, что, если предоставить работникам большую свободу в реализации их собственного потенциала, это может значительно повысить производительность.

Стиль руководства – более гибкий и либеральный; работникам предоставляется больше свободы и возможностей.

Глава 3. Методы мотивации персонала

Виды мотивации сотрудников можно разделить на две основные группы — материальные (экономические) и нематериальные.

Некоторые руководители свято верят, что наиболее эффективный стимул для сотрудника — это зарплата. Но так ли это на самом деле?

Материальные способы мотивации сотрудников (то есть деньги) удовлетворяют только 2 низших уровня потребностей человека. Поэтому, если мотивировать сотрудников только высокой зарплатой, можно повысить эффективность труда, но ненадолго… Практика показывает, что система материальной мотивации действует всего 3-4 месяца. После этого сотрудник ощущает неудовлетворенность в потребностях высшего уровня.

3.1. Материальные способы мотивации персонала

К формам материального стимулирования можно отнести любое проявление финансового поощрения сотрудника, а также штрафы за невыполнение поставленных задач.

Нужна помощь в написании курсовой?

Подробнее

Материальные методы мотивации команды подразделяются на 3 типа:

денежное вознаграждение;
неденежное вознаграждение;
система штрафов.

К денежным вознаграждениям относятся:

повышение заработной платы;
процент от продаж;
премии и надбавки;
денежные бонусы за перевыполнение KPI;
соцпакет, страховка, льготы;
скидки на услуги/продукты компании.

Кроме того, к финансовым стимулам можно отнести и денежное вознаграждение за победу в каком-либо конкурсе.

Неденежное вознаграждение — это реализация корпоративных социальных проектов:

возможность пользоваться учреждениями организации бесплатно или по специальным скидкам (клиники, детские сады);
путевки на отдых в санаториях, оздоровительных лагерях (для детей персонала);
билеты на различные культурные мероприятия;
внеочередные оплачиваемые отгулы, выходные;
обучение, повышение квалификации за счет фирмы;
улучшение технического оснащения рабочего места сотрудника.

Другая, менее приятная сторона материальной мотивации — это система штрафов на предприятии. К ней относятся:

материальное наказание отдельного сотрудника за опоздание, невыполнение плана, другие административные нарушения;
снятие премий со всех сотрудников отдела за неудовлетворительные результаты по итогам определенного периода;
введение «штрафных» рабочих часов.

Используя наказание, как средство мотивации, важно помнить, что главная цель такого мероприятия — это недопущение определенных действий, которые могут каким-либо образом навредить компании.

Понимая, что за невыполнение поставленного плана сотруднику грозит штраф, он будет более ответственно относиться к своим обязанностям.

Система штрафов эффективна только в том случае, если она используется не как месть за проступок сотрудника, а как оказание психологического воздействия на него: «Играй по правилам, чтобы чувствовать себя комфортно». При этом уровень материального наказания должен соответствовать уровню проступка.

3.2. Нематериальные методы мотивации сотрудников

Сотрудников компании можно и даже нужно стимулировать нематериальными методами! Хорошая зарплата, премии и бонусы — это, безусловно, отличный стимул. Но как показывает практика, этого недостаточно, чтобы ваши подчиненные приходили на работу с неподдельным желанием «рвать конкурентов в клочья».

В таких случаях на помощь руководителю приходят нематериальные методы мотивации и стимулирования персонала.

Эффективные виды и формы нематериальной мотивации:

возможность карьерного роста;
публичное признание, похвала за успехи;
приятная атмосфера внутри коллектива и организации в целом;
комфортные условия труда (зоны отдыха, массаж, корпоративные обеды, спортзалы);
культурные мероприятия внутри организации, корпоративы;
поздравление со значимыми для сотрудника датами (день рождения, свадьба, юбилей);
мотивирующие совещания;
участие в принятии стратегических решений;
профессиональные конкурсы, розыгрыши призов;
обратная связь от руководства (ответ на пожелания, претензии работников).

Современные методы мотивации персонала включают в себя элементы геймификации, например:

корпоративные квесты;
рейтинговые таблицы;
соревнования и т.д.

Выбирая методы мотивации персонала в организации, нужно исходить из реальных финансовых возможностей. Если материальные трудности не позволяют использовать систему денежного поощрения, важно применить нематериальные методики повышения мотивации. Ведь эмоциональный подъем подчиненных — это основная составляющая их продуктивности, а также залог лояльности к организации.

Глава 4. Определение ведущего мотива сотрудника

В предыдущих разделах мы рассмотрели основные теории мотивации, сформулированные известными учеными и различные методы мотивации персонала. Мы выяснили, что существует широкая палитра мотивационных инструментов. Но для того, чтобы тот или иной метод мотивации принес максимальную пользу в отношении конкретного сотрудника, необходимо выявить его ведущий мотив. Овладение данным навыком и эффективное применение его в работе поможет как на этапе найма персонала (поможет отсеять заведомо неподходящих для фирмы сотрудников), так и в процессе текущей деятельности предприятия.

Одним из инструментов определения ведущего мотива конкретной личности является тестирование (Приложение 1).

В соответствии с тестом, у сотрудника могут доминировать следующие мотивы:

Мотив вознаграждения — сотрудник работает ради денег и других благ.
Социальный мотив — работнику важно одобрение руководства и коллектива.
Процессный мотив — сотрудник трудится ради удовольствия от самого процесса работы.
Мотив достижения — сотрудник стремится к самоутверждению и самореализации.
Идейный мотив — для сотрудника важно достижение совместных с компанией высоких целей.

Рассмотрим каждый из приведенных мотивов подробнее.

4.1. Мотив вознаграждения

Это самый легкий с точки зрения простоты удовлетворения и самый слабый с точки зрения удержания мотив.

Нужна помощь в написании курсовой?

Заказать курсовую

Основная характеристика: сотрудник делает что-либо хорошо только в том случае, если ожидается реальное субъективно значимое вознаграждение — в виде денег, продвижения и других привилегий.

Оставаться в компании такой сотрудник будет до тех пор, пока он уверен, что его зарплата выше, чем в среднем по отрасли. Он легко вас покинет, если получит более выгодное предложение. Еще одним раздражителем для таких сотрудников является несправедливость в отношении оплаты, если он видит, что кто-то, работая хуже, получает столько же, сколько и он. Это становится резким демотивирующим фактором, способным спровоцировать его на поиск нового места.

Как же удержать такого сотрудника?

Прописать с ним долгосрочный (один-два года) план продаж или продвижения, в котором он может видеть увеличение своего заработка.
Можно совместно продумать компенсационный пакет, меняя постоянную и переменную часть так, чтобы это было интересно сотруднику.
Поставить его в условия «отложенного бонуса», когда большие выплаты ожидаются в конце длительного периода.
Если сотрудник находится на окладе, то имеет смысл продумать систему мотивации, при которой он сможет получать дополнительные деньги за дополнительные усилия. Другими словами, он должен понимать, что благодаря своим усилиям может получить больше и если ему не хватает денег, то виноват он сам, а не компания.
Показать ему, как работа в вашей компании увеличивает его капитализацию за счет обучения, приобретаемого опыта, уровня решаемых задач, должности, статусных клиентов.

4.2. Социальный мотив

Люди с ярко выраженным социальным мотивом работают ради одобрения. Они стремятся соответствовать идеальному образу сотрудника компании. Для них очень важно отношение к ним непосредственного руководителя и коллектива — уважение, похвала, общественное признание. Им хочется, чтобы их заметило высшее руководство. Такие сотрудники могут долго оставаться на одном месте, если получают ту дозу положительного внимания, на которую рассчитывают. Они уходят, если чувствуют, что в другом месте их будут больше ценить, если меняется руководитель или с ним возникает конфликт.

Как можно удержать их?

Основная стратегия удержания строится на развитии неформальных дружеских отношений руководителя и работника, на чувстве долга перед отделом, фирмой. Нужно постоянно давать сотруднику понять, насколько он незаменим: прилюдно отмечать его вклад, присваивать различные статусы (звание «Лучший работник месяца», распространение по всей компании меморандума с благодарностью от лица руководства).
Здесь может сработать упоминание имен таких людей на марке продукта или услуги как авторов улучшений.
Давать им возможность представлять вас в ваше отсутствие.
Назначить его руководителем временного проекта, дав в подчинение людей.
Хорошо здесь помогает привязка к будущему — например, можно запланировать, как он выступит перед всей компанией на годовом собрании от вашего отдела.
Ну и, конечно, сработает организация регулярных культурных мероприятий (конкурсы, банкеты, соревнования), за которую отвечать будет он.

4.3. Процессный мотив

Люди с этим типом мотивации хорошо трудятся ради самого процесса выполняемой работы (например, общения с клиентами или программирования). Процессный мотив уходит корнями в желание ощущать себя источником изменений в окружающем мире, воплощаться в нем. Такой сотрудник с головой ныряет в порученное дело, он знает, как надо действовать, и с радостью и вдохновением выполняет свои задачи. Он захочет уволиться в том случае, если исчезает элемент творчества, если его заставляют заниматься скучной рутиной, жестко привязывая к срокам и результатам. Для таких людей очень важен простор собственного выбора (как одеваться, как тратить свой бюджет, как идти к цели), поэтому постарайтесь снять с них контроль везде, где это возможно. Если же в компании поощряется нестандартный подход, вариативность, если удовольствие от работы является составляющей корпоративной культуры, сотрудник с такой мотивацией может оставаться в ней очень долго.

Как удержать такого сотрудника?

Стратегия удержания строится на том, чтобы давать работнику сложные интересные задания, требующие творческого подхода, свободы в выборе средств достижения цели.
Предоставлять возможность повышать квалификацию. Обучая сотрудников на средства компании, следует заключать с ними договор о том, что они останутся на определенный срок или вернут деньги в случае увольнения.
Переводить в другие отделы со сходными задачами, но требующими нового подхода или непривычного взгляда.

4.4. Мотив достижения

Сотрудник работает ради того, чтобы доказать самому себе, что он способен добиться поставленной цели. Такие люди считают себя профессионалами, стремятся делать все как можно лучше, не останавливаются на достигнутом и улучшают то, что и так замечательно. Они сами себе выбирают сложные цели-вызовы и настойчивы в их достижении. Главное для них — переживание успеха от достижения высоких результатов. Сотрудник с такой мотивацией покидает компанию, если его цель достигнута, а новой возможности для реализации он уже не видит; если ему мешают довести дело до конца, переключая на другие задачи; если ему со стороны поступает предложение, в котором он видит вызов и возможность большего развития, чем в собственной компании.

Как удержать сотрудника с такой мотивацией?

Нужно выстраивать личный план развития и организовывать помощь руководителя в продвижении по этому плану.
Необходимо, чтобы его конечная цель была отдалена во времени; можно задействовать такого сотрудника в проекте, результаты которого будут видны только через год. И в то же время весь процесс нужно разбить на этапы, чтобы он видел промежуточные результаты.
Надо продумывать задачи с возрастающим уровнем сложности. Причем не ждать, пока работник дорастет до следующего уровня, а форсировать события, поручая то, что на первый взгляд пугает и кажется невыполнимым.
Внимательно следить за моментом достижения сотрудником цели и тут же показывать ему новую.
Производить ротацию: по мере достижения целей ставить на новые должности с новыми вызовами.

4.5. Идейный мотив

Последний по порядку и первый по значимости с точки зрения удержания мотив характеризуется тем, что человек делает что-либо хорошо ради достижения совместных с компанией целей. Появляется этот мотив, если цели компании настолько «цепляют» человека, что становятся его личными целями. Люди с идейным мотивом уходят только тогда, когда компания резко меняет цели и правила игры, поступаясь своими принципами. В остальных случаях, как бы ни было тяжело, люди остаются со своими компаниями. Это самый устойчивый мотив из пяти перечисленных, и если вы сможете развить его у своих сотрудников, то проблемы с текучкой кадров останутся в прошлом. Некоторые люди имеют предрасположенность к этой мотивации и легко ее актуализируют, попадая в благоприятные условия. Идейная мотивация в отличие от мотивации достижения (свойственной индивидуалам) больше характерна для людей общественных, привыкших работать в команде. Их интересует совместное достижение высокой цели, чувство единства, сплоченности, возникающее при групповой работе. Люди идентифицируют себя с компанией. «Я из фирмы икс» — эти слова для человека означают очень многое, он является хранителем ценностей и целей своей компании, ее стержнем. Такие люди чувствуют себя хозяевами фирмы. В этом мотиве воплощается их желание принадлежать чему-то большему, чем коммерческая организация, и делать нечто большее, чем просто зарабатывать деньги. Люди с предрасположенностью к идейной мотивации ищут компании с миссией, разделяющей общечеловеческие ценности. И остаются там при наличии:

высоких целей-вызовов компании, достижимых только при сплоченной работе всего коллектива;
свода корпоративных ценностей, неукоснительно соблюдаемого всеми сотрудниками;
индивидуальности компании, выраженной в корпоративном стиле, ритуалах и т. п.;
открытости информации о прошлом, настоящем и будущем компании;
наличии мероприятий по привлечению сотрудников к обсуждению жизни компании и ее планов, чтобы он имел возможность влиять на них, вносить свои предложения.

Счастье для любого руководителя, если он сумеет набрать сотрудников с яркой идейной мотивацией. Развивая данный тип мотивации, необходимо помнить, что чем лучше сотрудник информирован о деятельности организации, тем активнее он в нее включается. Такой тонкий индивидуальный подход требует от руководителя хорошего знания своих сотрудников и гибкости в выборе стратегий управления. Однако получаемый результат с лихвой оправдывает все усилия.

Заключение

Человек осуществляет определенные действия в соответствии с воздействием на него совокупности внутренних и внешних сил. Совокупность этих сил и есть мотивация – процесс, которому невозможно дать однозначное описание.

В данной работе я рассмотрела несколько концепций, основанных на эмпирических исследованиях. Эти концепции описывают факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации. Также я рассмотрела основные методы мотивации персонала и привела один из способов определения ведущего мотива конкретного сотрудника.

В результате проделанной работы я пришла к выводу, что не существует универсального метода мотивации работников – каждая личность индивидуальна и движима своими внутренними мотивами, и большое мастерство руководства и кадрового менеджмента организации заключается в умении выявлять и своевременно удовлетворять потребности своего персонала. А наградой такой компании станут лояльные и преданные сотрудники, стремящиеся достичь максимальных показателей эффективности.

Нужна помощь в написании курсовой?

Подробнее

Список использованных источников

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е. Алехина // — Управление персоналом. – 2002. — № 1. – С. 50-52.
2. Верещагина Л.А. Психология персонала. Потребности, мотивация и ценности. – М.: Гуманитарный центр, 2012. – 212 с.
3. Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. Учебное пособие / Герчиков В.И. — М.: Высшая школа экономики, 2003. — 110с.
4. Курбатова М. Магура М., Секреты мотивации, или Мотивация без секретов. М.: Управление персоналом, 2007. — 656 с.
5. Маслоу А. Мотивация и личность. 3-е изд. / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2008.
6. Удальцова М.В. Теории мотивации: Учебное пособие/ М.В. Удальцова. — Новосибирск: НГАЭиУ, 2002

Предыдущий пример

Следующий пример