Ключевые слова: управление проектами, проектный менеджмент, гибкие методы управления проектами, agile, порученческий подход.
Развитие государства зависит не только от его социально-экономического потенциала, конкурентоспособности и инновационности экономики страны, но и от эффективного государственного управления, факторы и аспекты которого представляют интерес для изучения и формируют перечень проблем, среди них – проблема организационной структуры государственного аппарата.
В рамках функционирующего в настоящее время порученческого похода невозможно проведение масштабных социально-экономических изменений путем реализации крупных проектов. Существующие проблемы заключаются не в квалификации государственных служащих, а в механизмах функционирования структуры государственного управления.
В условиях турбулентности современного мира для успешности реализации проектов государственному сектору необходимо быстро адаптироваться под новые реалии, быстро принимать, отменять или изменять решения, вовремя ускоряться и замедляться в процессе их реализации, оперативно оценивать новые перспективы и возможности пересмотра приоритетов и первоочередных задач. Порученческий подход лишен такой гибкости и по существу исходит не из целей и задач, которые нужно достичь в настоящем, а основывается на решениях, которые были приняты ранее.
На Международном инвестиционном форуме «Сочи–2016» премьер-министр Дмитрий Медведев заявил, что в настоящее время остается низкой эффективность системы государственного управления, а порученческий подход является сдерживающим фактором ее повышения. Премьер-министр также отметил необходимость перехода на проектное управление: «Не без труда и не без проблем, но все-таки стараемся переходить от модели управления «по поручениям» к управлению по результатам, то есть к этому самому проектному подходу».
В настоящее время мировым трендом является внедрение гибких методов управления проектами, или agile, в целях повышения эффективности системы государственного управления. Стоит отметить, что изначально agile применялся к управлению IT-проектами (гибкие подходы к разработке программного обеспечения), но в настоящее время активно используется в других сферах в бизнес-среде, а также применяется в государственном секторе.
Изучением и внедрением технологий agile занимается правительство Норвегии, Новой Зелендии и США. Герман Греф, сторонник гибкого подхода к управлению, считает, что «скорость преобразований в тех государствах, где внедряется agile, будет так нарастать в отношении нас, что это станет уже просто опасно для нашей страны. Если мы и дальше будем отставать, то это отставание будет, к сожалению, мало сопрягаться с нашей возможностью выжить в глобальном мире».
Ценности и принципы данного подхода были изложены в Манифесте Agile. Применительно к системе государственного управления можно отметить следующие группы принципов гибкого управления:
1) Люди и их взаимодействие важнее процессов и инструментов. Данный принцип выражается в способности организации реализовывать человеский потенциал и давать возможность сотрудникам работать гибко, не нарушая нормативно-правовые акты, но не ради соответствия формальным должностным инструкциям и регламентам. В любом учреждении важный показатель развития человеческого капитала – это показатель того, насколько креативные способности сотрудников проявляются и насколько организация использует эти качества, даже если сотрудники проявляют инициативу делать то, что напрямую не написано в должностных инструкциях.
2) Конечный результат важнее исчерпывающей документации. В государственной среде мы не можем не документировать результаты труда и не регламентировать свою деятельность, но agile отрицает создание многочисленных документов, усложненный порядок их принятия, обновления и изменения, потому что сложные бюрократические процессы лишают систему гибкости.
3) Сотрудничество с «заказчиком». В условиях функционирования agile нашим заказчиком является население или какие-либо определенные социальные группы, которых касаются проводимые изменения. Необходима постоянная обратная связь для понимания того, в правильном ли направлении проводятся государственные решения, эффективны ли они и что можно поменять и улучшить.
4) Готовность к изменениям важнее следования начальному плану. Очень важно, чтобы при реализации каких-либо решений было возможно изменить начальный план, вектор движения при появлении новых условий. Для реализации гибкого подхода в государственном управлении при внесений изменений в первональчальный план не должно быть много согласований новых «дорожных карт», недельных согласований на совещаниях и прочего. Важно умение быстро подстраиваться под новые реалии, максимально использовать появляющиеся возможности, оперативно отказываться от ставших в процессе реализации неактуальными задач.
Agile представляет не только некие наборы принципов гибкой проектной работы, но также некоторые фрейворки, помогающие эффективно организовать процесс работы команды. Рассмотрим более подробно самый интересный фреймворк agile – scrum. Гибкий фреймворк, созданный в 1986 году, считается самым структурированным из семейства agile. Он сочетает в себе элементы классического процесса и идеи гибкого подхода к управлению проектами. В итоге получилось очень сбалансированное сочетание гибкости и структурированности. Основная идея scrum и его отличительная особенность от каскадной модели управления проектами заключается в итеративной работе.
Основы scrum были заложены уже в 1986 году после публикации в Harvard Business Review статьи The New New Product Development Game Хиротаки Такеучи и Икуджиро Нонаки, в которой авторы, проанализировав опыт крупнейших транснациональных компаний, пришли в выводу, что безнадежно устарел каскадный подход к работе над проектом, в основе которого лежит поэтапный последовательный процесс реализации стадий проектной работы. Крупнейшие компании согласно исследованию данных авторов от линейных процессов перешли на метод параллельной работы над стадиями проекта в целях увеличения гибкости и скорости исполнения решений. Рисунок 1 показывает время реализации проекта: Type A – последовательная работа, Type B – интеграция на пути передачи эстафеты, Type C – наложение этапов работы. Очевидно, что многофункциональные проектные команды c наложением стадий реализации проекта работают с гораздо более высокой скоростью.
Нужна помощь в написании статьи?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Пишем статьи РИНЦ, ВАК, Scopus. Помогаем в публикации. Правки вносим бесплатно.
Рис. 1. Сравнение скорости реализации проектов при каскадном и гибком подходах
Стоит отметить, что, несмотря на то, что данная модель была рассмотрена Такеучи и Нонаки в рамках бизнес-структур, ее легко можно имплементировать на сферу государственного управления. Джефф Сазерленд, благодаря которому scrum получил дальнейшее развитие, отмечает, что принципы Такеучи и Нонаки фундаментальны: «с их помощью можно выстроить оптимальную модель совместного труда при любом начинании в любой области человеческой деятельности»3.
Джефф Сазерленд создает полное оформление рассматриваемого фреймворка. Работа по принципам scrum базируется, во-первых,
как выше уже было отмечено, на наложении этапов реализации проекта, и, во-вторых, на итеративном подходе, который предполагает разделение реализации всего объема работы на короткие временные промежутки (1–4 недели) – итерации, называемые в рамках данной методологии спринтами. В конце каждого спринта мы получаем какую-либо версию итогового результата проекта, которая усовершенствуется в дальнейших итерациях.
Схема реализации проекта по методам scrum представлена на Рисунке 2. Все содержание работы разбито на крупные блоки. Они конкретизируются задачами, реализация которых в свою очередь происходит в рамках последовательных итераций с параллельным исполнением их на разных блоках работ. Стоит отметить, что после каждой итерации необходимо получение обратной связи.
Рис. 2. Процесс реализации проекта по принципам scrum. (Составлено автором)
Несомненно при такой методологии управления проектами необходима кросс-функциональная команда. Такая команда состоит из членов, каждый из которых, являясь профессионалом в своей области, так же разбирается в сферах деятельности других сотрудников. Во-первых, это необходимо для создания команды, в которой каждого участника можно заменить на другого в случае его потери. Если в команде есть человек, функции которого никто больше не знает и не исполняет, то в случае его, например, увольнения, то поиски другого сотрудника могут оказаться продолжительными и сделают невозможным работу с такой же высокой скоростью. Во-вторых, если сотрудники понимают сущность работы друг друга, то они минимизируют возможность ситуации, при которой способ или результат выполненной работы в одном блоке задач может существенно затруднить выполнение функции членов команды, занимающихся другим блоком работы. В-третьих, кросс-функциональная команда помогает распространению знаний внутри нее, это, следовательно, увеличивает профессионализм сотрудников и эффективность их деятельности.
Говоря об успешных практиках применения agile в государственном секторе, стоит отметить, что уже третий год Аналитический центр при Правительстве РФ, а именно Управление проектного менеджмента в государственном секторе, проводит конкурс «Проектный олимп» и конференцию, посвященную гибким технологиям управления, направленные на популяризацию проектных методов управления и обмена опытом. Однако стоит отметить, что в основном успешный российский опыт использования agile в государственном секторе локализуется только в сфере IT, но не распространяется на проекты в других областях, что, на наш взгляд, является важнейшей задачей.
Опыт коммерческих организаций показывает, что работать по agile можно и нужно в других отраслях, совсем далеких от сферы информационных технологий. Например, компания «Кнопка», занимающаяся предоставление бухгалтерских и аудиторских услуг, смогла перевести всю свою деятельности на методы agile и scrum, значительно увеличив эффективность, продуктивность и конкурентоспособность. Герман Греф, активно внедряющий гибкий подход к управлению проектами в Сбербанке, считает: «Agile в ИТ это — ничего, если у тебя нет agile всей организации».
Таким образом, российской системе государственного управления необходимо управление, ориентированное на результат. Стоит отметить, что и сам переход на agile должен осуществляться по принципам agile. Успешность agile основывается на итеративной и инкрементальной работе, постоянной обратной связь, высокой свободе действий, креативности и распространению знаний в команде. Существующее сегодня в государственном секторе управление по поручениям уже показало свою неэффективность и необходимость реформирования.
Список использованных источников
1. Греф: России требуется новая система управления // ВВС, Москва, 22.05.2016. [Электронный ресурс] – Режим доступа: . com/russian/business/2016/05/160522_gref_skolkovo_ lecture (дата обращения: 20.10.2016).
2. Знак качества жизни. Российская газета // Федеральный выпуск
№7090 (222), 30.09.2016. [Электронный ресурс] – Режим доступа:https://rg.ru/2016/09/30/medvedev-ekonomika-rf-budet-orientirovana-nauluchshenie-zhizni-liudej.html (дата обращения: 05.10.2016).
3. Реформа госуправления: проектный подход // Открытое Правительство, 20.02.2016. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://open. gov.ru/events/5514922/ (дата обращения: 05.10.2016).
4. Сазерленд Д. Scrum: Революционный метод управления проектами. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/scrum/ (дата обращения: 05.10.2016).
5. ТОП–4 методологии управления проектами. Проектные сервисы, 26.03.2015. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www. pmservices.ru/company-news/top–4-metodologii-upravleniya-proektami/ (дата обращения: 05.10.2016).
6. Топ–7 методов управления проектами. Проектные сервисы, 08.07.2016. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www. pmservices.ru/project-management-news/top–7-metodov-upravleniya-proektami-agile-scrum-kanban-prince2-i-drugie/ (дата обращения: 05.10.2016)
7. Gaidar Forum 2016: «Russia and the World: Looking to the Future». [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.vedomosti.ru/economics/ video/2016/01/15/ 624203-gref-izmenyat-vse-gosudarstvennie-sistemi
8. Manifesto for Agile Software Development. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://agilemanifesto.org/ (дата обращения: 05.10.2016).
9. Takeuchi H., Nonaka I. The New New Product Development Game // Harvard Business Review, January 1986. [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://hbr.org/1986/01/the-new-new-product-development-game (дата обращения: 05.10.2016).