Ключевые слова: руководитель, коллектив, управление, рациональное поведение, конфликт, стратегия поведения, причины конфликта, эффективность коммуникации.
В настоящее время эффективность работы предприятия напрямую зависит от организации труда и стиля управления. Соответственно, условием для высокой результативности деятельности руководителя является его социально-психологическая компетентность. Она играет значительную роль в отношениях между коллективом и звеном управления. Поэтому важно, чтобы правиль- ное использование знаний, умений и навыков руководителя положительно влияли на климат в коллективе, соответственно и на производительность труда работников.
Однако, в современных условиях внимание, которое уделяется разработке системы поведения между руководителем и коллективом, незначительное. В свою очередь, это влечет за собой увеличение количества конфликтных ситуаций. Поэтому вопрос о рациональном поведении руководителя и эффективности коммуникаций в конфликтных ситуациях является актуальным и требует решения.
Во время проведения исследований американскими психологами Д. Кенджеми и К. Ковальски особенностей поведения ста действующих руководителей высшего звена, было выявлено ряд лидерских качеств, которыми обладают все успешные топ-менеджеры. Они разделили их показатели на пять подгрупп: особенности мышления, умение справляться с агрессией, управление эмоциями, лидерство в конкретных областях и личностный идеал. В особенностях мышления психологи выделили четыре качества успешного руководителя, такие как: способность к экстраполяции, способность к разработке нескольких проблем одновременно, устойчивость в ситуации неопределенности и понимание. Именно последнее качество играет значительную роль в управлении коллективом, то есть успешные руководители высшего звена обладают высоким уровнем восприимчивости и развитой интуиции, что позволяет предвидение конфликтной ситуации и понимание решения проблемы, в случае, если она появляется.
В следующей подгруппе «Умение справляться с агрессией» психологи выделили пять основных качеств успешного руководителя. Данная подгруппа имеет наибольшее количество качеств, способствующих решению конфликтных ситуаций, таких как: способность к сотрудничеству, способность к сочувствию, устойчивость к стрессу. Исследователи выявили, что лидер умеет заботиться о своем здоровье, как телесном, так и психическом, и справляется со стрессами. Он понимает, что для этого необходимо управлять своей жизнью и своим временем. Успешный руководитель хорошо чувствует других и сопереживает, при этом не ожидая понимания от других. А чувствуя действие стресса, он знает, что предпринять, чтобы избежать урона для здоровья. В соответствии с этими качествами каждый руководитель выбирает свой стиль управления [1].
Подводя итог исследования американскими психологами, можно сделать вывод, что личные качества топ-менеджера играют огромную роль в успешном функционировании предприятия в целом. Так как исходя из вышеперечисленных качеств каждый руководитель выбирает свой стиль управления, то отношения между руководителем и коллективом могут быть различные. Однако основные правила эффективной коммуникации используются каждым из успешных топ-менеджеров.
Одним из правил является построение правильных взаимоотношений в коллективе, поддержание чувства взаимной симпатии работников друг к другу. Для того, чтобы данное правило действовало, необходимо подбирать кадры по принципу: каждый человек соответствует занимаемой должности, а каждая должность – занимающему ее человеку. Так же в вопросах работы руководитель не имеет пра- ва следовать личным симпатиям и антипатиям. Приоритетными для него должны быть деловые качества сотрудника, его активность, отношение к работе, полезность для общего дела. Помимо этого, в отношении коллектива руководитель обязан сдерживать свое слово и не должен переносить выполнение текущих дел на часы приема посетителей.
В аппарате управления современным коллективом деятельность одного работника тесно связана с деятельностью других. Поэтому знать чужие обязанности не менее важно, чем свои. Это поможет избежать дублирования в рабо- те аппарата управления фирмы, лишней траты времени па повторение того, что уже сделано или что может сделать намного быстрее специалист. При этом, лучше давать задания с более сжатыми сроками, чем с растянутыми. Условия и границы должны быть строго оговорены. В противном случае работа никогда не будет доведена до конца. Это правило помогает поддерживать сотрудников в тонусе и контролировать процессы работы организации.
Рациональное поведение руководителя обязательно должно включать в себя справедливость. Если хвалить или порицать за дело, то мнение будет высоко цениться в коллективе. Однако ни один проступок не должен оставаться незамеченным, иначе возникают безнаказанность и безответственность. При этом мера наказания должна соответствовать степени проступка. Между проступком и наказанием нет линейной зависимости. Хороший работник, допустивший ошибку в первый раз, не может быть наказан со всей строгостью. Первый выговор всегда нужно делать наедине. Следует помнить, что есть люди, психологически легкоуязвимые. К ним применять разные взыскания нужно особенно осторожно, так как несправедливое наказание легко может вызвать у них озлобленность или даже психическое заболевание.
Все вышеперечисленные правила эффективной коммуникации между руководителем и коллективом можно объединить в некую схему поведения руководителя, которая способствует увеличению результативности труда на предприятии. Однако выделяют 3 схемы поведения топ-менеджера, которые замедляют или останавливают развитие бизнеса:
1. Руководитель слишком сильно опекает своих подчиненных. То есть начальник постоянно дает сотрудникам советы, при этом он не слушает их, а говорит сам. Но самое ужасное в том, что он еще и делает за починенных ту работу, которую они могли бы выполнить самостоятельно. При таком подходе начальник сильно устает, находится в стрессовом состоянии. Сотрудники же напротив стараются уклониться от принятия решений и становятся пассивными во всех рабочих вопросах.
2. Руководитель постоянно лезет в дела своих сотрудников, буквально преследуя работников. Он придирается к самым мелким деталям, указывая работникам на то, что они должны делать, как они должны думать и т.д. Ситуация легко доходит до абсурда. Такая деятельность приводит лишь к одному – сотрудники перестают выражать свое мнение перед начальником. В результате компания развивается однобоко.
3. Руководитель слишком много значения уделяет тому, что думают другие о его мнении. Такой руководитель в основном только оправдывает свое поведение. В результате начальник оставляет на рабочих местах, только тех людей, которые согласны с его точкой зрения, а недовольных увольняет. В итоге сотрудники стараются не высказывать свое мнение. А руководитель больше занят своей персоной, нежели чем делами компании[2].
При учете вышеперечисленных схем поведения руководителей, можно улучшить рабо- ту компании и сделать ее более эффективной. Важным в процессе управления является способность улаживать конфликты разных типов. Само понятие конфликта подразумевает под собой столкновение сторон, мнений или сил. Данное явление может происходить на различных уровнях, как между руководителем и коллективом, так и между сотрудниками в подразделении. В обоих случаях огромную роль всегда играет руководитель, либо как оппонент, либо как третье лицо. Управление конфликтом предполагает умение поддерживать его ниже того уровня, на котором он становится угрожающим для организации, группы, межличност- ных отношений. Умелое управление конфликтом может привести к его разрешению, то есть к устранению проблемы, вызвавшей конфликт, и восстановлению взаимоотношений сторон в том объеме, который необходим для обеспечения деятельности. Управление конфликтом может выражаться в урегулировании, завершении, предотвращении, достижении консенсуса либо отсрочке. При рассмотрении межличностного конфликта существуют определенные стратегии поведения, которые отражаются известной схемой К.Томаса.
Нужна помощь в написании статьи?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Пишем статьи РИНЦ, ВАК, Scopus. Помогаем в публикации. Правки вносим бесплатно.
Томас описывает различные стратегии поведения в конфликтной ситуации в зависимости от двух основных характеристик: степени настойчивости в удовлетворении собственных интересов и степени сотрудничества в удовлетворении интересов других.
Одна из стратегий поведения во время конфликтов это «уход». То есть реакция на конфликт, при которой человек игнорирует (фактически отрицает), само наличие конфликта, считает, что разногласий нет и поэтому воздерживается от споров, дискуссий, возражений другой стороне, не уступая и не настаивая на своем. Причины избегания: проблемы на самом деле может не быть; проблема есть, но она настолько незначительна, что не стоит обращать на нее внимание; у меня много других проблем, более важных.
Стратегией «приспособление»: стиль поведения в конфликте, при котором сторона частично или полностью отказывается от удовлетворения своих интересов, то есть капитуляция другой стороне. Приспосабливающаяся сторона готова уступить, пренебрегая собственными интересами, соглашается на требования и претензии противостоящей стороны. Причины приспособления: у меня есть более важные интересы; мне дорого общение с этим человеком, поэтому не хочу его обижать; не хочу углубления конфликта; стремление сделать «жест доброй воли»; стремление избавиться от конфликта; ни одному из основных принципов (ценностей) не угрожает опасность; правота на стороне противника.
Стратегия «подавление»: характеризуется высокой степенью настойчивости в удовлетворении собственных интересов, отсутствия уступчивости в удовлетворении интересов других партнеров. Конкуренция не обязательно ведет к насилию, а в некоторых случаях стимулирует талант. Причины конкуренции: недоверие к другим, особенно к тем, кто проявляет заинтересованность; недооценка сил другой стороны; правила поведения, принятые в данной среде; восприятие поведения другого человека как оскорбительное; честная игра в рамках закона и правил.
Стратегия «компромисс»: обе стороны до некоторой степени идут на взаимные уступки. Если же это касается одной стороны, то это не компромисс, а уступка. Однако, это неустойчивое состояние, развитие которого может вызвать необходимость дальнейших компромиссов. Результат компромисса – различная степень удовлетворенности и неудовлетворенности всех сторон. В конфликте принцип компромисса, как правило, не возможен. Причины компромисса: переговоры в тупике, компромисс – единственный выход; лучше договориться до чего-нибудь, чем ни до чего не договориться; передышка для дальнейшей концентрации ресурсов.
Стратегия «сотрудничество»: в отличие от компромисса дает возможность стопроцентного удовлетворения интересов партнеров, обеспечивает плодотворные выгодные взаимоотношения в будущем и, поэтому, является наиболее эффективным. Однако, этот подход требует творческих способностей, фантазии и концентрации других ресурсов, занимает много времени так как подразумевает, что интересы одной стороны не будут удовлетворены, если не будут удовлетворены интересы другой стороны [5].
Наилучшими предпосылками в выборе оптимального подхода в решении конфликта являются жизненный опыт и желание не усложнять ситуацию.
Следует учесть о трех моделях поведения участников конфликта: деструктивной, ориентированной на достижение личных преимуществ; конформной, связанной с односторонними или взаимными уступками; конструктивной, предполагающей совместный поиск решения, выгодного для всех.
Причин для конфликтов может быть множество. Например особенности отношений руководителя и подчиненных к статусным различиям почти всегда конфликтогенны в российских компаниях. Подчиненные часто искренне считают, что имеют право критиковать руководителя. Находясь под ударами критики своих подчиненных, руководитель, напротив, считает, что они не должны критиковать руководство, а эффективно работать, быть исполнительными и послушными. Каждая сторона имеет свою позицию: подчиненные ждут от руководителя большего внимания к своим нуждам, а руководитель более интенсивной включенности персонала в работу.
Различия в уровне интеллектуального развития, жизненного опыта и образованности часто выступают причиной деловых конфликтов. Они возникают в коллективах, где руководитель значительно уступает в уровне образованности и жизненном опыте своим подчиненным. В таком коллективе нередко выдвигается конкурирующий с руководителем неформальный лидер, имеющий более высокий уровень компетентности и опыта.
Следует заметить, что в российских компаниях различия в возрасте более чем на 10-12 лет нередко выступают конфликтогенным фактором. Для молодых сотрудников характерны максимализм в отношениях, разделение отношений по принципу «черное-белое», нетерпимость к недостаткам других, недостаточность знания самих себя и возможных последствий конфликтов. С увеличением возраста количество таких конфликтов уменьшается, но возрастает число конфликтов вызванных противоречиями в содержании труда и организационных условиях работы. Зрелые работники легче адаптируются к новому коллективу, проще смотрят на коммуникативные проблемы и проявляют большую терпимость к недостаткам людей.
С учетом основных причин возникновения конфликтов, руководитель должен правильно и эффективно решать проблемы, а в идеале их предвещать, так как наличие данных ситуаций может приносить ущерб компании.
Рассмотрим типичные ошибки руководителя при разрешении конфликтов на примере исследования в компании ООО «ЛЮКС»:
Ситуация: «Я стараюсь как можно чаще привлекать подчиненных к процессу принятия решений, воспитывать в них самостоятельность. Однако часто это приводит к конфликтам…»
Нужна помощь в написании статьи?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Пишем статьи РИНЦ, ВАК, Scopus. Помогаем в публикации. Правки вносим бесплатно.
Ошибкой является то, что руководитель не всегда учитывает психологические особенности и уровень квалификации своих подчиненных. Таким образом формируются следующие ошибки:
- подчиненный не знает, как выполнить поручение, ему нужна простая и точная информация, он нуждается в управлении по типу «указание». Однако руководитель дает сложную информацию или спрашивает мнение подчиненного о том, как выполнить работу.
- сотрудник все прекрасно знает, делал подобную работу неоднократно, а руководитель снова все поясняет. Возможная внутренняя реакция подчиненного, которая вызывает сомнения в собственной компетентности.
- подчиненный готов выполнять порученную ему сложную работу, но он не во всем уверен, и ему нужно обсудить вопросы с руководителем, а руководитель, желая подбодрить, утверждает:
«Ты прекрасно все знаешь, я тебе доверяю». В результате сотрудник может не качественно выполнить поручение.
Значительная ошибка, – как для руководителя, так и для организации в целом, — когда к обсуждению серьезных дел, к определению планов или стратегии руководитель допускает тех, кто к этому совершенно не готов. Поэтому все поручения могут выполняться не качественно, либо не в установленные сроки, что приводит к снижению результативности организации в целом.
В данной ситуации нами были разработаны следующие рекомендации для повышения эффективности коммуникаций:
- Пересмотр и исправление поручения в случае, если распоряжение было плохо сформулировано, не раскрывало цели и характер работы либо недостаточно разъяснено.
- Убеждаться в том, что поручение поняли. Исполнитель не должен принимать распоряжений, пока не уяснит себе их смысл.
- Обеспечение условиями, выходящими за рамки компетенции сотрудника, в случае, если сотрудник не способен выполнить данное распоряжение и требует обеспечения дополнительных средств и условий.
- Эффективное убеждение подчиненных и поиск правильного пути для повышения их заинтересованности в работе.
- Все приказы и инструкции должны быть конкретными, исчерпывающими, наглядными, точно адресованными и с указанием сроков исполнения.
Таким образом, рациональное поведение руководителя в области управления коллективом помогает предотвращать возникновение или развитие конфликтных ситуаций, что в свою очередь ведет к эффективному использованию всех трудовых ресурсов без нанесения ущерба компании. Для эффективности коммуникаций между управляющим звеном и подчиненными, необходимо правильно организовывать процесс переговоров в решении конфликта, а так же предупреждать возникновение конфликта путем тесных коммуникаций между руководителем и коллективом. Следует заметить, что положительный социально-психологический климат на предприятии между работниками приводит к увеличению производительности труда, а, соответственно, к повышению качества выполняемых нормативов и поручений.
Список использованных источников
1. Успешный руководитель: что он собой представляет? [Сайт Psy-Factor.org]. URL: http://psyfactor.org/lider4.htm (дата обращения: 12.02.2015).
2. Три схемы руководителя, которые негативно влияют на работу компании [Webturbina – Разработка и продвижение сайта]. URL: http://biznesfabrika.ru/3-skhemy-povedeniya-rukovoditelya-kotorye-negativno-vliyayut-na-rabotu-kompanii (дата обращения: 12.02.2015).
3. Правильное поведение – залог успеха руководителя [Сайт Astera Group]. URL: http://www.astera.ru/news/?id=39373 (дата обращения: 12.02.2015).
4. Шалюгина Т.А., Дугов К.К. Поведение в конфликтных ситуациях и роль руководителя организации в их разрешении [Электронный ресурс] // Сборник научных трудов SWorld. 2011. No 11. URL: http://www.sworld.com.ua/index.php/ru/ pedagogy-psychology-and-sociology-311/social-structures-and-social-relations-311/7439-behavior-in-conflict-situations-and- the-role-of-head-of-organization-in-their-resolution (дата обращения: 12.02.2015).
5. Мастенбрук У. Управление конфликтом и развитие организации. СПб.: Москва, 1997. 197 с.