Аннотация. В статье рассмотрены основные положения реинжиниринга бизнес-процессов и его положительное воздействие на функционирование конкретного предприятия. Авторы проанализировали финансовое состояние рассматриваемого предприятия, выявили резервы по повышению его прибыли, за счет которой появляется возможность организации реинжиниринга основных бизнес-процессов компании.

Ключевые слова: реинжиниринг бизнес-процессов, финансово-экономическое состояние предприятия, выручка, прибыль, чистая прибыль, материальные затраты, экономический эффект.

В современных условиях хозяйствования, одним из важнейших инструментов, направленных на обновление бизнес-процессов для достижения кардинального повышения эффективности функционирования предприятия, признан реинжиниринг, который ориентирован на достижение такого взаимодействия отдельных подразделений бизнеса, которое приведет к повышению продуктивности всего предприятия в целом и оптимизации всех его бизнес-процессов.

Реинжиниринг представляет собой инженерно-консультационные услуги по организации предпринимательской деятельности на основе производства и реализации нововведений [1, с. 231].

Внимание!

Если вам нужна помощь с академической работой, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 экспертов готовы помочь вам прямо сейчас.

Расчет стоимости Гарантии Отзывы

В целом реинжиниринг бизнес-процессов ориентирован на реализацию следующих направлений:

  1. Перестройка управления, которая требует перехода от управления функциональными подразделениями к командам бизнес-процессов.
  2. Изменение работы исполнителей: от выполнения простых операций – к многоплановым.
  3. Повышение требований к работникам предприятия, которые предполагают переход от исполнителя заранее разработанных заданий и контролируемых сверху – к принятию самостоятельных решений.
  4. Повышение требований к подготовке работников: от курсов обучения и переобучения – к образованию.
  5. Изменение в методике оценки эффективности работы сотрудников и оплаты их труда: от оценки деятельности работника – к оценке результата его работы.
  6. Изменение критерия повышения карьерного роста: от эффективности выполнения конкретной работы – к способности выполнять работу.
  7. Изменение цели рядового работника: от удовлетворения потребностей руководства – к удовлетворению потребностей потребителей продукции или услуг, предоставляемых предприятием.
  8. Изменение функций руководителей среднего звена предприятия: от контролирующих – к партнерским.
  9. Изменение организационной структуры предприятия: от иерархической – к дивизионной, когда структура компании основана на ориентации сотрудников и работы на выпуск продукции или оказание услуг.
  10. Изменение административных функций на предприятии, которые переходят от секретарских к лидирующим.

Однако следует отметить, что проведение реинжиниринга на предприятии создает определенное напряжение среди сотрудников, так что затягивать этот процесс нецелесообразно. Исследования, проведенные в данном направлении, показывают, что 12 месяцев, как правило, достаточно для того, чтобы предприятие перестроилось от выдвижения идей и создания проекта до завершения действующих инновационных бизнес-процессов. Значительные временные затраты обычно приводят к тому, что сотрудники компании начинают сомневаться в процессе реинжиниринга и думать, что инновационные изменения на предприятия – это очередная фантастическая программа преобразований.

Кроме того, проекты реинжиниринга бизнес-процессов также связаны с большими финансовыми и материальными затратами, а также высокими рисками. В связи с этим важно проанализировать фактическое финансовое состояние предприятия и рассчитать возможный экономический эффект от внедряемых мероприятий.

Расчеты по конкретному предприятию, которое было взято за основу для организации реинжиниринга бизнес-процессов, показали, что выручка от реализации продукции в рассматриваемом периоде возросла на 24,9%, а себестоимость – на 21,6%. Опережающие темпы прироста выручки по сравнению с себестоимостью оказали влияние на прирост прибыли от реализации на 46,74%. Общая прибыль в рассматриваемом периоде возросла в 2,9 раза, а чистая прибыль – в 46,4 раза. Значительно увеличились и показатели рентабельности: продукции – на 4,1%, продаж – на 7,8%.

Однако, при этом в 2016 году по сравнению с 2015 годом затраты выросли на 10 841 тыс. руб., в том числе материальные затраты выросли на 2338 тыс. руб. или на 47,8%. Расходы на оплату труда выросли на 4 578 тыс. руб. или на 26,7%, расходы по амортизации уменьшились на 2 185 тыс. руб. или на 11%, прочие затраты выросли на 2 854 тыс. руб. или на 21,8%.

Таким образом, на рассматриваемом предприятии можно наблюдать большой рост затрат. Например, материальные затраты в 2016 г. выросли на 136,4%. Все это потребовало разработать ряд мероприятий, направленных на повышение эффективности использования материальных ресурсов. Программа мероприятий по уменьшению материальных затрат для высвобождения средств на организацию реинжиниринга бизнес-процессов включила:

Нужна работа? Есть решение!

Более 70 000 экспертов: преподавателей и доцентов вузов готовы помочь вам в написании работы прямо сейчас.

Расчет стоимости Гарантии Отзывы

  • приобретение 6 шт. специализированных станков;
  • разработку плана по энергосбережению в процессе производства продукции;
  • приобретение специального оборудования и программного обеспечения для автоматизации процесса управления затратами.

Рассчитанный экономический эффект от приобретения дополнительных специализированных станков составил 7 315 тыс. руб. Реализация плана по энергосберегающим мероприятиям позволит дополнительно получить 8 154 тыс. руб. Таким образом, реализация предложенных в работе мероприятий может привести к росту прибыли на 2374,1 тыс. руб. или на 21,6%.

В конце внедрения мероприятий предприятие должно получить чистую прибыль в размере 3 257 тыс. руб., что указывает на отсутствие необходимости в привлечении внешних источников финансирования для реализации мероприятий по снижению затрат.

Список использованных источников

1. Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент» / О.С. Виханский. – М.: МГУ, 2013. – 432 с.