Дипломная работа на тему «Оценка эффективности деятельности службы управления персоналом в торговой сети БауМаркет»

В настоящее время все больше компаний вводят HR-директоров в верхний эшелон управления бизнесом, «поднимают» кадровые отделы до уровня HR-службы, наделяя менеджеров по персоналу управляющими полномочиями. И все чаще руководители фирм хотят знать, какова отдача от инвестиций в HR-подразделение.

Скачать пример Заказать работу Скачать пример Заказать работу

Содержание

Введение
Глава 1. Оценка деятельности службы управления персоналом в организации
1.1. Особенности службы управления персоналом в холдингах
1.2 Комплексная оценка эффективности деятельности службы управления персоналом
1.3. Основные методы оценки эффективности деятельности службы управления персоналом
Глава 2. Практические исследования и оценка эффективности деятельности службы управления персоналом в торговой сети «БауМаркет»
2.1. Характеристика деятельности торговой сети «БауМаркет»
2.2. Кадровый аудит всех основный функций службы управления персоналом сети «БауМаркет»
Глава 3. Реализация программ по повышению эффективности деятельности службы управления персоналом в торговой сети «БауМаркет»
3.1. Мероприятия по повышению эффективности деятельности службы управления персоналом в сети «БауМаркет»
3.2. Нормативно методическое обеспечение программ по повышению эффективности деятельности СУП в сети «БауМаркет»
Заключение
Список использованных источников

Введение

Заказчиками оценки HR-службы выступают акционеры, желающие увидеть в цифрах рентабельность своих вложений. Инициировать проверки и отчеты могут и руководители компаний, они заинтересованы в выражении работы подразделений в финансовых или количественных показателях. Но чаще всего, как ни парадоксально, заказчиками оценки становятся сами HR- службы, стремящиеся оправдать свое существование и доказать собственную полезность.

Работать эффективно — это значит добиваться больших результатов при меньших затратах труда, времени, средств. А для того, чтобы судить, насколько система управления персоналом эффективна, необходимо выработать методику оценки, позволяющую определить действительную ситуацию в холдинге в области управления персоналом, выявить слабые места и дать рекомендации для ее улучшения.

Нельзя не согласиться с Дж.М. Иванцевичем и А.А. Лобановым определившими, что «оценка эффективности управления персоналом — это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия». Оценка эффективности управления персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность.

Также следует заметить, что при оценке эффективности управления персоналом следует учитывать затраты на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Необходимо оценивать эффективность управления персоналом по результатам работы всего холдинга.

В данном проекте будет рассмотрена деятельность службы управления персоналом торговой сети «Баумаркет», которая состоит из управляющей компании (ООО «Пальмира»), оптовых (ООО «Стройопт») и розничных (ООО «Техстрой») подразделений.

Цель дипломного проекта заключается в повышении эффективности деятельности службы управления персоналом торговой сети «БауМаркет».

В связи с этим в дипломном проекте необходимо решить следующие задачи:

Понять основные принципы, цели и задачи службы управления персоналом.
Рассмотреть организационную структуру службы управления персоналом в холдингах.
Проанализировать централизованную и децентрализованную модели управления в холдингах.
Изучить основные подходы и методы комплексной оценки эффективности деятельности службы управления персоналом.
Изучить деятельность торговой сети «БауМаркет» и ознакомиться с основными функциями СУП в компании.
Разработать программу кадрового аудита деятельности службы управления персоналом в сети «БауМаркет».
Разработать практические рекомендации по повышению эффективности деятельности СУП в компании.

Объектом дипломного проекта выступают все основные этапы работы службы управления персоналом сети «БауМаркет».

Предметом являются все основные формы и методы работы СУП используемые в сети «БауМаркет».

Дипломный проект состоит из введения, трех глав (семи параграфов), заключения, библиографического списка (40 источников) и приложений.

Первая глава дипломного проекта посвящена изучению теоретических подходов оценки эффективности деятельности службы управления персоналом в холдингах. Рассмотрена комплексная оценка эффективности деятельности службы управления персоналом и изучены основные методы оценки эффективности деятельности СУП.

Вторая глава предусматривает исследовательскую и проектную части. В первом параграфе рассказывается о деятельности торговой сети «БауМаркет», дается характеристика кадрового потенциала организации. Второй параграф посвящен кадровому аудиту всех основных работы СУП в сети «БауМаркет».

Третья глава состоит из проектной части, которая предусматривает разработку целого комплекса мер по повышению эффективности деятельности службы управления персоналом в торговой сети «БауМаркет».

В заключении формируются выводы по изученному материалу и практическим результатам дипломного проекта.

Глава 1. Оценка деятельности службы управления персоналом в организации

1.1. Особенности службы управления персоналом в холдингах

Служба управления персоналом – совокупность подразделений организации, выполняющие функции системы управления персоналом.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Система управления персоналом– система, в которой реализуются функции управления персоналом организации. Система управления персоналом включает:

подсистему общего и линейного руководства;
подсистему планирования и маркетинга персонала;
подсистему найма и учета персонала;
подсистему трудовых отношений;
подсистему условий труда;
подсистему развития персонала;
подсистему мотивации поведения персонала;
подсистему социального развития;
подсистему развития организационных структур управления;
подсистему правового обеспечения;
подсистему информационного обеспечения.

Основные принципы, цели, задачи, функции службы управления персоналом:

Принципы построения СУП (службы управления персоналом) широко представлены в научной литературе по управлению персоналом. Они подробно рассмотрены в работах ряда авторов (И.Б.Дураковой, А.Я.Кибанова, Ю.Г.Одегова и др.).

Основные принципы построения современной СУП :

оптимальность — минимизация уровней управления и рациональность связей между ними;
оперативность – реакция на управляющее воздействие;
надежность – достоверность и корректность используемой информации;
экономичность – максимизация эффекта от деятельности управленческого аппарата при минимальных затратах на него;
гибкость – адаптация к изменениям во внешней и внутренней среде организации;
устойчивость – способность сохранять состояние равновесия, независимо от внешних воздействий.

В зависимости от уровня управления определяют задачи, выполняемые кадровой службой:

оперативные задачи: подбор и расстановка кадров, адаптация, обучение и развитие персонала, его оценка и аттестация, формирование кадрового резерва, мотивация и стимулирование сотрудников, их перемещение и увольнение, кадровый документооборот;
тактические задачи: планирование численности персонала, регулирование трудовых отношений, взаимодействие с профсоюзами, разработка программ обучения и поощрения сотрудников, оценка эффективности управления персоналом, автоматизация функций управления;
стратегические задачи: разработка кадровой стратегии и политики. Подготовка и исполнение бюджета, развитие корпоративной культуры, формирование организационной культуры, участие в создании системы информирования сотрудников (внутрифирменные СМИ, интернет) и т.д.

Круг и сложность этих задач определяются: стратегией компании, сферой деятельности, размером, этапом развития компании.

Известно, что на разных стадиях жизненного цикла организации функции отдела кадров неодинаковы.

На стадии формирования организации кадровой службы как таковой еще нет, не выработаны принципы работы с персоналом, образцы документации, но кадровые мероприятия необходимы. К ним относятся проектирование организационной структуры, осуществление затрат на набор, подбор, обучение, оплата труда, формирование требований к будущим работникам, источники привлечения персонала и способы его адаптации.
На стадии интенсивного роста в задачи кадровой службы входят привлечение нового персонала и развитие корпоративной культуры. На работу приглашаются сотрудники, способные воспринимать эту культуру; правила и нормы поведения.
На стадии стабилизации главное в деятельности кадровой службы — оценка персонала, поиск резервов, планирование карьеры, решение вопросов о том, действовать прежними методами или перестраиваться.
На стадии кризиса важную роль играет диагностика кадрового потенциала, при необходимости организация сокращения персонала. Это позволяет решить проблемы рассогласования фактического и требуемого уровня профессиональной подготовки, несоответствие правил внутриорганизационной жизни требованиям.

Согласно классификации А.Я. Кибанова, функции кадровой службы подразделяются в зависимости от основных направлений деятельности. Их выполнение обеспечивается конкретными видами работ, составляющими суть должностных обязанностей специалистов службы:

планирование, прогнозирование и маркетинг персонала;
разработка структуры управления персоналом;
развитие кадрового потенциала;
наем и учет движения кадров;
регулирование социально-трудовых отношений;
мотивация и стимулирование труда;
регулирование условий труда;
оказание юридических услуг персоналу;
развитие социальной инфраструктуры;
информационное обеспечение управления персоналом.

Современные службы персонала ориентированы на реализацию инновационных функций управления персоналом, которые подразделяются на процессуальные и профильные.

Процессуальные функции управления персоналом охватывают весь цикл воспроизводства человеческого капитала в организации и включают: планирование потребности в персонале, его наем, развитие, использование, вознаграждение, удержание и высвобождение. Ключевые функции по управлению персоналом могут рассматриваться как непрерывный процесс, начинающийся с определения кадровых потребностей, проходящий через подбор, адаптацию, обучение, служебно-профессиональное продвижение, вознаграждение, организацию труда на рабочем месте, формирование корпоративной культуры и заканчивающийся сокращением избыточных кадров.

Профильные функции предназначены для поддержки и обеспечения выполнения процессуальных функций. К ним относится: контроллинг и маркетинг персонала, информационное обслуживание и организация процесса управления персоналом.

Контроллинг персонала – система непрерывной оценки разных направлений деятельности по управлению персоналом и охватывает учет, анализ и контроль как интегральную функцию.

Маркетинг персонала означает деятельность, призванную приспособить производство к требованиям рынка, и включает определение характеристик рабочего места и требований к персоналу, анализ рынка и ценовую политику. Маркетинг персонала может быть как внешним, подразумевающим направленность работы службы персонала на внешний рынок труда, так и внутренним, цель которого – повышение привлекательности рабочих мест не только для внешних кандидатов, но и для внутренних сотрудников.

Данная классификация инновационных функций управления персоналом детализирована с учетом результатов обследования служб персонала, проведенного Национальным союзом кадровиков в ходе подготовки профессиональных стандартов в 2003-2006гг..

Функциональная структура службы управления персоналом во многом определяется размерами и видом деятельности организации. Кадровые функции в зависимости от размера организации можно структурировать следующим образом:

Организационная структура службы управления персоналом в холдингах.

Организационная структура СУП – это совокупность специализированных подразделений и должностных лиц , взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации решений в области управления персоналом – зависит от размера, структуры, стадий жизненного цикла и целей компании. Различные масштабы и задачи порождают организационное разнообразие кадровых служб. На больших и средних предприятиях обычно организуются отделы и службы персонала. Если предприятие небольшое, кадровая служба не создается, а выделяется специальный работник (менеджер по персоналу, инспектор по кадрам), выполняющий две-три базовые функции. И наконец, в совсем маленькой фирме работа с кадровой документацией входит в обязанности секретаря- референта или сотрудника бухгалтерии.

Рассмотрим подробнее структуры кадровых служб крупных предприятий, а именно холдингов. Холдинг – это дивизиональный принцип построения организационной структуры, при котором имеется широкий профиль продукции или распределение географически.

Дивизиональная схема удобна для предприятий с большим количеством однородных территориально обособленных подразделений, например для сети магазинов. Такая оргструктура будет называться региональной.

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

Дивизиональная структура хороша тем, что позволяет менеджеру по персоналу глубже вникнуть в проблемы конкретной продуктовой группы; привлечь специалистов, точно соответствующих потребностям группы, досконально исследовать соответствующий сегмент рынка.

Структура на основе географической распределенности (региональная) актуальна для компаний, обслуживающих рынки большой географической площади. Как правило, территория разбивается по региональному принципу. В каждом регионе (или объединении) находится свой менеджер по персоналу или кадровая служба, подчиняющаяся непосредственно менеджеру региона. Иногда в структурах подобного типа присутствует головной офис. В этом случае постановка стратегических задач, координация деятельности и контроль за реализацией единой кадровой политики компании осуществляется директором по персоналу.

Преимущества географической структуры заключаются в возможностях более полно использовать региональные рынки труда; своевременно реагировать на возникающие проблемы в регионе; концентрировать внимание и усилия менеджера по персоналу на локальных

Преимущества дивизиональной структуры:

Вопросы, которые возникали между отделами в функциональной структуре, теперь либо вообще не возникают, так как подразделения автономны и связаны лишь общим руководством, либо могут быть разрешены на уровне самих подразделений. Это благоприятно сказывается на скорости принятия решений и оперативности.
Географически обособленное подразделение занимается всеми вопросами, связанными с продвижением товаров или услуг в конкретном регионе. Руководитель способен более оперативно решать поставленные задачи прямо на месте.
Фирма получает конкурентное преимущество, повышая уровень обслуживания клиентов.
С управленческой точки зрения легче разграничить ответственность дивизионов и проводить оценку по результатам.

Недостатки дивизиональной структуры управления:

Дублирование функциональных отделов и, как следствие, увеличение затрат на содержание административного ресурса и обеспечение их основной деятельности.
Отсутствие возможности воспользоваться эффектом масштаба.
Снижение уровня технического обеспечения отделов (вследствие дублирования затрат на их обеспечение).
Усиление социальной напряженности внутри организации как результат конкурентной борьбы за улучшение финансирования сверху.

Централизованная и децентрализованная модель управления холдингом:

Функции службы управления персоналом организации распределяются не всегда равномерно и могут быть сосредоточены преимущественно на верхних (централизация) или на нижних (децентрализация) ее «этажах».

Полной централизации препятствует естественная ограниченность знаний людей, их возможность воспринимать, перерабатывать и усваивать информацию. Полная децентрализация приводит к потере организацией управляемости. Поэтому централизация в одном отношении требует одновременно обратного подхода в другом. Степень централизации управления характеризуется:

долей решений, принимаемых на высших ступенях иерархии;
уровнем принятия важных решений;
долей работников, осуществляющих управленческие функции на уровне организации;
процентом решений, не согласуемых с руководством;
частотой привлечения подчиненных к участию в управлении.

Достоинства централизации полномочий:

облегчение концентрации усилий на ключевых направлениях деятельности;
устранение неоправданного дублирования управленческих функций;
сосредоточение процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет большие знания, опыт;
облегчение контроля и координации деятельности в масштабах организации;
улучшение использования опыта и знаний персонала Однако централизация имеет негативную сторону:
замедляется управленческая реакция вследствие существенных затрат времени на передачу информации, в процессе которой значительная часть ее теряется или искажается;
важнейшие решения принимаются высшими руководителями, плохо представляющими себе конкретную ситуацию и местную специфику;
исполнителям решения навязываются, а поэтому из-за отсутствия заинтересованности неэффективно ими реализуются.

В современных децентрализованных организациях высшее руководство принимает решения о целях, утверждает долгосрочные планы, распределяет ресурсы по подразделениям, оценивает их деятельность, совершенствует систему управления. Администрация осуществляет также внешние связи, разработку принципов кадровой политики, общий контроль над подразделениями, формирует благоприятный морально-психологический климат, вмешивается при обострении ситуации, поддерживает горизонтальные контакты. В то же время все стратегические решения должны предварительно согласовываться с низовыми менеджерами, которые получают свободу тактических действий. В децентрализованных организациях на 20% выше управленческие расходы, зато ниже текучесть кадров, прогулы, травматизм.

Децентрализация позволяет:

быстро разрабатывать и принимать самостоятельные решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей, и адекватно отражать в ней объективную ситуацию;
отказаться от детальных инструкций из центра, снизить его перегрузку второстепенными проблемами, сократить информационные потоки;
ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели:
быстрее осуществлять обучение персонала;
предоставить работникам инициативу, сделать их работу интереснее.

Негативными сторонами децентрализации являются:

слабый учет или игнорирование интересов других подразделений и организации в целом;
тактический характер;
необходимость из-за отсутствия единых правил и процедур длительной «утряски».

Управление персоналом в филиальной структуре:

Удаленное управление филиалами обладает рядом особенностей. Прежде всего, необходима очень четко прописанная система функционального соподчинения в компании для того, чтобы избежать

«двойного управления» и дублирования функций сотрудников. Еще более ответственно нужно отнестись к разработке регламентов и процедур в компании во избежание потери информации и сохранения высокого качества их исполнения лицами, находящимися вдали от центрального офиса и руководства.

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

В связи с общими организационными особенностями появляются нюансы и в области управления персоналом, обусловленные, во-первых, удаленностью предмета управления (сотрудников), во-вторых, особенностями региона, где расположен филиал.

Одна из основных функций в СУП – подбор и отбор сотрудников. При наличии филиалов в компании, возникает ряд вопросов: как подбирать эффективно на расстоянии, как оценить качество кандидатов и т.д.

Существует несколько подходов к решению данного вопроса:

Найм местных кадровых агентств: не всегда удобно вследствие их удаленности, однако имеет свои неоспоримые преимущества, т.к. компания имеет непосредственную информацию о положении на рынке труда региона, ориентируется в ключевых игроках на том или ином рынке. Одна из основных трудностей на этом пути – согласование условий и требований поиска. Трудно переоценить важность личного контакта при подаче заявки кадровому агентству, в данном случае такой возможности нет. Те же трудности возникают и при просмотре кандидатов — принципиально, чтобы на этапе предоставления резюме кадровыми агентствами можно было качественно отобрать предварительно интересных кандидатов, а затем еще договориться с агентством о предоставлении возможности телефонного интервью с кандидатом. Все эти меры необходимы для оптимизации числа кандидатов, с которыми состоится личная встреча.
Самостоятельный поиск сотрудников в регионе. При всех очевидных минусах, он имеет свои преимущества: представитель компании- работодателя напрямую сразу отбирает кандидатов, оптимизирует затраты на оплату услуг агентству. При этом возникают затраты на командировки и т.д.

В любом случае, очевидно, что удаленный подбор требует дополнительных усилий и внимания к деталям процесса.

Следующим, непосредственно связанным с первым пунктом, является вопрос об адаптации сотрудника в компании. Многие компании мирового уровня, имеющие расширенную филиальную сеть, достаточно жестко подходят к задаче включения новичков в свою корпоративную культуру. Вопросы профессиональной адаптации вполне разрешимы в рамках филиальной структуры: сотрудник же будет работать именно в том коллективе и с тем непосредственным руководителем, который есть в филиале, поэтому из головного офиса, полезно лишь контролировать эффективность и скорость адаптации. Общекорпоративная адаптация проходит значительно успешнее, когда в компании прописаны и соблюдаются нормы, традиции, ритуалы. Тогда основное усилие СУП и непосредственного руководителя направляется на приобщение нового сотрудника к ним. Новичок будет находиться в общем корпоративном ключе всей компании, а не вариться в самобытном мирке филиала.

Следующим важным звеном в СУП в удаленных подразделениях является мотивация сотрудников. Правилом и нормой эффективного управления является существование единой прозрачной системы мотивации, принятой в компании в целом вне зависимости от местоположения офиса. Однако на практике сотрудники видят, что их коллеги из головного офиса или соседнего филиала получают большие бонусы и к ним предъявляются меньшие дисциплинарные меры и т.д. При этом при формировании системы мотивации сотрудников филиала нельзя не учитывать региональную специфику: средние показатели рынка по заработным платам, традиционные выплаты или льготы, принятые в регионе (допустим, доплата за тяжелые условия труда или предоставление дополнительных оплачиваемых выходных в дни национальных или религиозных праздников и пр.). Для уравновешивания мотивационной системы важно уделять внимание таким нюансам и обязательно проводить мероприятия по «внутреннему PR» компании-работодателя, которая заботится о своих сотрудниках, учитывая их отдаленность от жизни головного офиса. В этой связи недопустимы такие явления как:

игнорирование общего Дня Компании в отдельно взятом филиале;
игнорирование поздравлений сотрудников филиала с достижениями, важными для компании в целом;
отсутствие уведомлений об изменениях любого рода, происходящих в головном офисе и т.д.

Такого рода ситуации являются демотивирующими, отчуждающими сотрудника от «общего дела компании».

В целом отсутствие или искажение информации о деятельности компании приводит к возникновению неуправляемых «малых миров», которые живут своими целями и задачами, что ставит под удар идею общей управляемости и успешности бизнеса.

Однако, вопросы обучения, благодаря развитию систем дистанционного обучения, решаются вполне успешно. Важно уделить достаточное количество внимания формированию системы обучения удаленных сотрудников. Для решения сразу нескольких задач (мотивационных и адаптационных) необходимо приглашать сотрудников на семинары, курсы повышения квалификации или просто обучения в головной офис компании. Предоставлять им возможность корпоративного обучения наравне с сотрудниками головного офиса, которые заведомо имеют больше шансов на получение «квоты» на обучение просто по факту своего присутствия рядом с руководством.

Если же компания выстроила систему дистанционного обучения, например, через корпоративный портал, то важно, чтобы удаленные сотрудники имели равные возможности и права доступа к ней.

Так же и процедуры аттестации имеют характер обязательных для всех сотрудников, и руководители обязаны предоставить равные возможности для их успешного прохождения. К сожалению, сотрудники, которые реже появляются в офисе, и тем более, которые работают вдали от непосредственного высшего руководства получают статус почти невидимок. О их деятельности судят исключительно по формальным показателям и достижениям. Современное управление персоналом требует исключительного внимания к этой проблеме, игнорирование которой влечет снижение общей эффективности системы управления и прибыльности бизнеса. И тогда идея расширения и создания филиальной структуры теряет свою экономическую обоснованность.

Проблематика управления персоналом в холдинге:

Система управления персоналом в холдинге выдвигает особые задачи в области управления персоналом. Прежде всего, СУП становится многоступенчатой: служба персонала на уровне холдинга плюс подразделение по управлению персоналом в каждой из структур холдинга. Естественно, у них разные задачи и полномочия. При функционировании и развитии холдинговых структур прослеживаются следующие основные проблемы именно в сфере управления персоналом:

Нехватка менеджеров, способных развивать новые направления бизнеса, ведь это должны быть не просто менеджеры, а предприниматели, причем лояльные холдингу: из управляющих подразделением далеко не все способны перейти на более высокую ступень; при привлечении же менеджеров со стороны есть опасность нелояльности и последующего «увода» бизнеса.
Отдельные структуры холдинга очень быстро формируют свою корпоративную культуру, отличную от управляющей компании. В результате возникает много организаций, а не единая корпорация. Это ведет к снижению лояльности структур и их руководителей, разрушению целостного имиджа, повышению конкуренции внутри холдинга. И как возможный результат — повышение издержек, отделение и «уход» бизнесов с особо амбициозными менеджерами.
Руководители и персонал отдельных структур холдинга могут не знать или не понимать общих корпоративных целей и стратегии, воспринимать управляющую компанию исключительно как контролирующий и «мешающий» орган и, следовательно, развивать свое направление бизнеса по собственному разумению, зачастую вразрез с планами и видением управляющих.
Высшие менеджеры холдинга в целях повышения управляемости могут «соблазниться» тотальным контролем за деятельностью всех структур, но поскольку они не владеют всей информацией на местах, то и распоряжения могут быть «глупыми» и излишне мелочными. Соответственно теряется конкурентоспособность и гибкость холдинга в целом на рынке. Вместо тотального контроля нужна эффективная система мотивации, а также единая информационная система, предусматривающая обратную связь.

Подводя итоги выше изученных теоретических аспектов, можно сделать следующие выводы и разделить области ответственности и задачи службы персонала управляющей компании и отделов по управлению персоналом филиальных структур.

В полномочия службы персонала управляющей компании входит:

поиск, оценка и отбор менеджеров-предпринимателей на должности управляющих филиалами, как уже сложившихся, так и вновь организуемых;
формирование управленческого резерва из числа сотрудников структур холдинга: оценка и отбор кандидатов на замещение руководящих должностей,
планирование карьеры, обучение и продвижение;
создание единой системы обучения и повышения квалификации персонала холдинга, включая систему внутреннего обучения и ротации кадров, а также системы аттестации различных категорий персонала холдинга, в первую очередь управленческого;
формирование единой корпоративной культуры: определение и культивирование корпоративных ценностей организации, поддержание лояльности и установки на сотрудничество внутри холдинга, хорошего психологического климата;
предупреждение и разрешение конфликтов, изучение и использование общественного мнения;
формирование единого имиджа холдинга в части, касающейся персонала (совместно с отделом маркетинга);
обеспечение понимания руководством дочерних компаний общекорпоративных целей и стратегии, перспектив развития холдинга и места и значимости их структур в единой системе;
создание, внедрение и контроль эффективности системы мотивации в рамках холдинга;
налаживание системы коммуникации (в том числе внутреннего информирования и обратной связи) между филиалами холдинга и управляющей структурой;
внутреннее информирование сотрудников — обеспечение лояльности персонала холдинга к принимаемым решениям высшего руководства, формирование приверженности холдингу и т.д.;
создание системы мониторинга персонала холдинга;
общее и методическое руководство и консультативная поддержка отделов управления персоналом в структурах холдинга.

В свою очередь, службы персонала филиальных структур, входящих в холдинг, выполняют функции управления персоналом в рамках своих организаций, одновременно обеспечивая осуществление решений, идущих от службы персонала управляющей компании, и внедрение создаваемых ею систем и процедур. Для того чтобы добиться высокой эффективности этих решений на местах, целесообразно вести совместную работу служб персонала холдинга и филиальных структур по ключевым вопросам.

Эффективная организация управления персоналом в холдинге позволяет:

создать результативную систему управления всеми подразделениями, добиться оперативности и единства коммуникаций;
обеспечивать единую корпоративную культуру и сохранение принципов единоначалия;
облегчить работу по поиску персонала для каждого подразделения благодаря хорошему пониманию деятельности каждого бизнес- подразделения;
повысить лояльность топ-менеджеров дочерних компаний;
гарантировать повышение результативности работы всего холдинга.

1.2 Комплексная оценка эффективности деятельности службы управления персоналом

Основные положения о процедуре оценки эффективности деятельности службы управления персоналом.

Как и любое другое подразделение компании, кадровая служба нуждается в оценке своей деятельности. Однако сложность заключается в том, что выразить результаты работы менеджеров по персоналу в количественных показателях иногда просто невозможно в отличие, например, от результатов деятельности отдела продаж. Если прибыль от реализации продукции можно посчитать в денежных единицах, то, как оценить в цифрах изменение социально-психологического климата в коллективе?

Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач.

Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

Показатели оценки эффективности деятельности службы управления персоналом характеризуют качество, полноту, достоверность и своевременность выполнения функциональных обязанностей с учетом итогов работы предприятия. Они рассматриваются как единая основа оценки эффективности персонала.

Оценка эффективности деятельности службы управления персоналом должна иметь комплексный характер и включать в себя оценку:

экономической эффективности;
организационно-управленческой эффективности;
социально-психологической эффективности.

Для каждого вида оценки должны быть использованы свои критерии и методы. Однако существует ряд базовых положений, прочно утвердившихся в научном обороте, которые следует использовать в качестве методической основы при организации работы по оценки эффективности деятельности службы управления персоналом.

Оценка может трактоваться как мнение о результатах деятельности, сформулированное в формализованной или описательной форме. И здесь можно выделить следующие основные цели оценки эффективности деятельности службы управления персоналом:

финансово-экономические, состоящие в определении объемов ресурсов, выделяемых для обеспечения деятельности службы управления персоналом;
мотивационные, направленные на повышение эффективности и качества труда сотрудников службы управления персоналом и ее руководителя.

Процесс оценки достаточно прост по своей структуре, в границах которой должны быть взаимосвязаны цели, субъект и объект оценки, методы и процедуры, система показателей. Анализ полученных результатов позволяет реализовать цели оценки, сформулированные выше.

Систематизация подходов к оценке позволила сформулировать ее основные функции применительно к определению эффективности работы службы управления персоналом:

Информационная, обеспечивающая оперативное управление работой службы управления персоналом за счет систематизации информационных потоков.
Координационная, призванная обеспечить координацию управленческих воздействий, направленных на службу управления персоналом и исходящих от нее.
Контрольная, заключающаяся в сравнении результатов деятельности службы управления персоналом по системе сопоставимых показателей с деятельностью аналогичных служб организаций-конкурентов либо с общепризнанными стандартами (эталонами).
Коммуникационная, определяющая статус службы управления персоналом в организации и систему ее взаимосвязей с другими структурными подразделениями организации.

Системообразующая роль процедуры оценки деятельности службы управления персоналом во многом определяется ее «встроенностью» в систему менеджмента организации. Исходя из этого технологии оценки, применяемые для определения уровня эффективности работы службы управления персоналом, должны удовлетворять следующим требованиям:

объективность оценки, которая обеспечивается наличием обоснованных критериев, определяемых до начала процедуры оценки;
комплексность процедуры оценки, под которой понимается оценка уровня реализации всех без исключений функций, возложенных на службу управления персоналом;
научность оценки, использование экономико-математических методов и моделей, позволяющих прогнозировать эффективность тех или иных направлений деятельности службы управления персоналом на перспективу;
результативность использования выводов, полученных по итогам оценки, для обеспечения совершенствования работы службы управления персоналом и повышения ее эффективности.

Оценка эффективности работы службы управления персоналом должна быть составным элементом оценки эффективности менеджмента в целом и базироваться на следующих принципах:

вовлечение в процесс оценки всех заинтересованных сторон как внутри предприятия, так и за его пределами;
рассмотрения процесса оценки службы управления персоналом в качестве постоянного (от предварительной оценки на стадии разработки и принятия решения до заключительной оценки достигнутых результатов);
согласование экономических и социальных показателей оценки деятельности службы управления персоналом;
сопоставление полученных результатов от реализации кадровых решений с оценкой затрат, связанных с реализацией кадровых решений как в ближайшее время, так и в отдаленной перспективе.

Общими требованиями к процедуре осуществления оценки деятельности службы управления персоналом являются:

Комплексность. Всесторонний подход к оценке применительно управлению человеческими ресурсами особенно важен, так как многие явления и процессы, происходящие в этой области, характеризуются сложным переплетением и взаимодействием большого количества факторов и усилий.
Приоритетность. Давая всестороннюю оценку различных аспектов кадровой работы, вместе с тем необходимо выделять и акцентировать внимание на главных ее моментах и приоритетных критериях.
Непрерывность. Оценка должна осуществляться не от случая к случаю, а постоянно, на различных этапах разработки и осуществления кадровых решений. Такой подход позволяет проводить кадровый аудит, выявлять тенденции изменения и своевременно приминать необходимые решения.
Надежность. Используемые методы оценки должны достаточно точно характеризовать рассматриваемые явления и процессы. Например, если оценивается эффективность работы службы управления персоналом по критерию текучести кадров, то надо быть уверенным в том, что выбранные для оценки показатели характеризуют именно «текучесть кадров», а не показатели состояния трудовой дисциплины.
Справедливость оценки. Поскольку в управлении человеческими ресурсами многие способы оценки адресованы непосредственно к людям, влияют на их мотивацию и удовлетворенность работой. Важное значение и имеет то, как формы и методы оценки воспринимаются и оцениваются этими людьми.

При оценки деятельности службы управления персоналом в качестве предмета оценки могут выступать:

уровень реализации функций, оцениваемый по критериям соответствия нормам корпоративной культуры и философии управления, приоритетам кадровой политики организации, оперативным, кадровым решениям и мероприятиям;
соответствие действий заранее принятому и одобренному руководством организации плану работы;
соотношение затрат по использованию кадровых технологий полученным результатам.

К экспертизе деятельности службы управления персоналом целесообразно привлекать:

топ-менеджеров организации, которые осуществляют текущий оперативный контроль работы всех структурных подразделений организации;
независимых экспертов со стороны, которые могут привлекаться в качестве аудиторов для осуществления комплексной экспертизы с периодичностью, определяемой руководством организации;
руководителя и ведущих специалистов службы управления персоналом в рамках программы самоменеджмента структурных подразделений;
работников предприятия, независимо от занимаемой должности, для выявления их отношения к осуществляемым кадровым процедурам и мероприятиям.

1.3. Основные методы оценки эффективности деятельности службы управления персоналом

Для того чтобы компетентно оценить эффективность деятельности службы управления персоналом необходимо правильно выбрать методы экспертизы. Рассмотрим основные методы оценки и кратко их охарактеризуем:

Внутренние обзоры. С помощью этого метода можно понять и связать настроения сотрудников с успешностью компании. Исследования выявили определенную корреляцию между отношением сотрудников к компании и ее финансовой успешностью. При этом предполагается, что если настроение сотрудников и их отношение к компании позитивное — это заслуга HR-подразделения. Внутренние обзоры проводятся с помощью анкетирования, опросов, неформальных бесед.
Экспертная оценка. Такая оценка работы отдела персонала проводится собственными силами, без привлечения внешних консультантов. Руководитель компании опрашивает руководителей подразделений и выясняет, что они думают об эффективности работы HR-службы. Подобная процедура проводится параллельно с оценкой всех подразделений. Методика проста в использовании. К тому же нет необходимости привлекать дополнительные ресурсы. Минус, возможный субъективизм в оценках.
Human Resources Accounting (от англ. Human Resources Accounting — учет, отчетность по персоналу). Этот подход рассматривает персонал как актив и основную ценность компании и предлагает измерять изменения и улучшения этих активов в соответствии с общепринятыми бухгалтерскими принципами. Предлагается измерять ценность и стоимость таких изменений, например, как массовые увольнения сотрудников. Обычный бухгалтерский учет это никак не учитывает, хотя на бизнес это оказывает очень существенное влияние. Минусом является то, что этот подход концентрируется не на эффективности HR-отдела как такового, а на ценности и вкладе всех сотрудников в развитие компании.

HR-аудит. Этот способ предполагает комплексную оценку деятельности HR-службы. Как правило, HR-аудит проводят внешние консультанты, что делает оценку объективной. Они используют целый комплекс методов оценки: интервьюирование и анкетирование первых лиц компании, руководителя HR-службы, ключевых специалистов, анализ документов (положений о компании и подразделениях, всевозможных регламентов, описывающих работу с персоналом, инструкций), анализ текучести кадров и т.д. По результатам HR-аудита консультанты предоставляют руководству рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом. Этот метод будет рассмотрен более подробно.
Ключевые показатели эффективности (KPI, от англ. Key Performance Indicators — ключевые показатели деятельности). Суть методики состоит в том, что выделяются значимые для управления персоналом показатели, которые подлежат регулярному измерению. Набор показателей включает количественные характеристики, которые помогают информировать сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем. Например, в качестве основных показателей можно выбрать удовлетворенность сотрудников работой, текучесть персонала и производительность труда.
Управление по целям (МВО, от англ. Management by Objectives). Метод заключается в том, что руководители совместно со своими подчиненными устанавливают цели для выполнения работы и своего развития и оценивают успех в их достижении. Таким образом, решаются индивидуальные, групповые и организационные цели.
ROI Methodology. Методика ROI (от англ. Return On Investment- возврат инвестиций. ROI Methodology — технология оценки) предлагает оценивать HR-проекты с точки зрения выгод для компании, которые они создают в сравнении с расходами, которых требуют эти проекты. Она применима для измерения и оценки всех видов HR-проектов, включая обучение и развитие персонала, коучинг, консалтинговые проекты, а также для измерения эффективности HR-службы в целом.

Рассчитывается по формуле: ROI = (доход — затраты) / затраты х 100%. Это достаточно эффективный, но очень трудоемкий способ оценки. При подсчете ROI необходимо учитывать не только стоимость конкретного мероприятия, но также и косвенные расходы, связанные с его проведением. Например, оценивая эффективность обучения, нужно включить в затраты и транспортные расходы, и недополученную прибыль из-за отсутствия сотрудников на рабочих местах.

HR-аудит, как часть комплексной оценки эффективности деятельности службы управления персоналом:

Организационно-кадровый аудит — оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводится с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации и кадрового обеспечения процесса реструктуризации.

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:

кадровые процессы — направления деятельности организации по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации;
строение организации (ее структура) — соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;
качественные и количественные характеристики персонала.

Аудит процессов. Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации. Краткое описание этих направлений представлено в приложении.

Следующий шаг связан с необходимостью формирования прогноза кадрового потенциала, оценкой будущего соответствия кадровых процессов стратегии и целями развития организации. Для этого необходимо разработать систему индикаторов и построить механизм мониторинга кадровых процессов.

Среди процессов, существенно влияющих на формирование кадрового потенциала, можно выделить:

процесс профессионального развития;
процессы внутрифирменной коммуникации;
процессы управления.

Процесс профессионального развития и в зависимости от технологии, принятой в организации, может проходить по принципиально разным схемам:

Организация может быть заинтересована в специализации своих сотрудников, требуя от них углубления своих знаний и навыков в конкретных направлениях деятельности — этот показатель может быть принят за нулевую точку шкалы профессионального развития.
Организация может быть заинтересована в развитии профессионализма персонала, повышении его способности работать в разных областях, умении менять сферу деятельности, работать на стыке нескольких новых направлений, т.е. развитии универсализма сотрудников — этот показатель может быть принят за максимальный показатель шкалы профессионального развития.
В организации может идти процесс депрофессионализации, потери профессиональных навыков и профессиональной этики, которые характерны для «люмпенизирующихся» сотрудников — этот показатель может стать негативным полюсом шкалы профессионального развития.

Анализ процесса внутрифирменной коммуникации дает возможность оценить характерные для организации схемы общения, области и принципы, лежащие в основе формирования корпоративной культуры и философии фирмы.

Для того чтобы охарактеризовать коммуникацию в организации, следует проанализировать.

схемы передачи информации, существующие технологии и схемы обратной связи, преобладание трансляционных схем или схем партнерского взаимодействия;
существующие нормы в области внутрифирменной коммуникации, оценить степень его формализованности или спонтанности;
доминирующие темы, по поводу которых разворачивается общение, степень фиксации на предмете деятельности, возможность выхода за рамки непосредственной (предметной) деятельности и ориентация на удовлетворение интересов партнеров.

Анализ процессов управления организацией дает возможность оценить тенденции развития системы управления и позицию персонала по отношению к процедурам принятия управленческих решений. Необходимо проанализировать.

какова стратегическая ориентация системы управления на поддержание функционирования или развитие бизнеса;
какие специфические управленческие формы и методы управления используются в организации, преобладают авторитарные или демократические методы управления; как размещена структура управления, преобладают тенденции централизации или децентрализации управленческих функций, каково местоположение в организации лиц, принимающих решения, какова степень включенности персонала в подготовку и экспертизу решений.

Проанализировав данные, описывающие параметры кадровых процессов, мы можем с некоторой долей вероятности идентифицировать тип кадровых процессов и спрогнозировать тенденцию развития кадрового потенциала.

Аудит кадрового потенциала. Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик. Оценка кадрового состава должна включать:

оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, в том числе оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;
оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;
анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;
анализ структуры кадрового состава по социально- демографическим характеристикам;
оценку текучести кадров.

Оценка кадрового потенциала предполагает:

диагностику основной ориентации управленческого персонала — ориентация на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определена цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство;
распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствуют, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне — администраторы и организаторы, а в низовом звене — руководители. Распределение управленческих ролей важно проанализировать и по основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации;
умение проектировать. Современная организация не может эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятельности, — умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия;
сверхнормативную активность — ориентация сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано;
инновационный потенциал. Способность сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения;
способность к обучению. Ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности;
ролевой репертуар в групповой работе. (Приложение 3).
удовлетворенность должностным статусом, ориентация на должностной рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва – все это будет свидетельствовать об общей ориентации персонала на продвижение, о наличии людей, готовых к занятию новых должностей.

Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:

уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;
качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура);
потребности в обучении;
стили управления;
социально-психологический климат;
инновационный потенциал;
основные источники сопротивления изменениям;
распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).

Понимание состояния кадровых процессов, формирующегося кадрового потенциала дает возможность получить данные для сопоставления показателей о качестве персонала с требованиями тенденций развития, организационного обеспечения и стратегических установок организации.

Не менее важным является оценка организационного обеспечения процессов развития фирмы. Для этого проводится аудит организационной структуры.

Аудит организационной структуры. Для получения первичных, системообразуюших показателей проводится анализ организационной структуры и корпоративной культуры:

миссия, цели, стратегия организации;
корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;
стадия и цикл жизни организации;
оценка системы управления – анализ типологии решений.

Традиционно в организации принимаются следующие решения:

объективные и свободные от индивидуальной детерминации – решения, связанные с рациональной оценкой фактического состояния дел или детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями и мотивами руководителей;
инициативные или реактивные – детерминируемые активностью руководства или принимаемые в ответ на изменение ситуации, после того как произошли существенные изменения, требующие вмешательства управляющего;
ситуационные или стратегические – ориентированные на прогноз и управление развитием среды и организации или максимально ориентированные на сегодняшний день бизнеса;
направленные на поддержание функционирования (оптимизацию существующих процессов деятельности) или на развитие (поиск новых направлений, включение новых механизмов деятельности, технологий и революционное движение организации);
оценка осуществляемости управленческих решений – сколько решений не осуществляется, сколько пересматривается, сколько требует дополнительной проработки после принятия;
оценка диапазона контроля, оценка количества подчиненных, приходящихся на одного руководителя, количества затрачиваемого на каждого из них времени;
оценка стиля управления, какие способы поведения руководителя доминируют, на какой уровень управленческой иерархии ориентируются конкретные руководители, как оценивается поведение руководителей их подчиненными;
диагностика организационной структуры с точки зрения ее адекватности современной ситуации в организации – организационные патологии.

Количественная оценка экономической и социальной эффективности деятельности службы управления предприятием:

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

В качестве системы показателей, позволяющих оценить эффективность деятельности службы управления персоналом, может быть использованы не только качественные, но количественные показатели.

Исходя из ранее определенной системы качественных и частных показателей оценки деятельности службы управления организации к основным показателям деятельности подразделений управления персоналом можно отнести следующие количественные показатели (Приложение 4):

показатели экономической эффективности;
показатели степени укомплектованности кадрового состава;
показатели степени удовлетворенности работников;
косвенные показатели эффективности.

Рассмотрим подробнее важнейшие из приведенных в таблице показателей оценки.

Количественная оценка показателей собственно экономической эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать не только общие затраты организации на персонал, но и издержки по содержанию самой кадровой службы, реализации ею функций управления. Поскольку работники службы являются частью коллектива организации, то в общих затратах учтены и затраты, которые касаются непосредственно их. К ним следует добавить лишь материальные затраты и эксплуатационные расходы на содержание кадровой службы (как часть общезаводских расходов).

Еще одним показателем, характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника.

При оценке эффективности отдельных кадровых мероприятий и программ определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом.

Вторая группа показателей оценки деятельности служб управления персоналом, а именно показатели степени укомплектованности кадрового состава, оценивается количественно путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно — по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).

Показатели степени удовлетворенности работой оцениваются на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений.

Обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работой в данной организации: общей удовлетворенности; удовлетворенности конкурентоспособностью продукции организации, организацией труда, продуктивностью труда, оплатой труда и т.д. Типичные темы, затрагиваемые при обследовании удовлетворенности работников трудом приведены ниже.

Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентеизма. Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и пр. В этой связи представляется правомерным рассматривать текучесть кадров как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т.д.) — так называемая «активная» текучесть, и неудовлетворенностью организации данным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин и т.д.) — «пассивная» текучесть.

В любом случае текучесть довольно дорого обходится каждой организации и обществу в целом.

В то же время к текучести нельзя подходить однозначно, поскольку процесс текучести кадров выполняет ряд важных позитивных функций: межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы, квалификационно-профессионального продвижения кадров, обслуживания внешних и внутренних трудовых перемещений, вызванных техническим прогрессом. Кроме того, полное отсутствие трудовых перемещений в организации, в том числе и текучести, приводит к «окостенению» структуры коллектива.

Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период).

Относительный показатель текучести — коэффициент текучести кадров — определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников:

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

Кт = РВ / р×100,

где КТ — коэффициент текучести; РВ — численность работников, уволенных по причинам текучести; р — среднесписочная численность работающих.

Организации могут снизить уровень текучести с помощью следующих мер:

улучшение организации труда и производства,
сокращение монотонного, малоквалифицированного труда,
оздоровление условий труда,
устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников,
организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации,
улучшение жилищных и других бытовых условий,
совершенствование оплаты и стимулирования труда, специальные меры по адаптации молодых работников.

Важно определить мотивы текучести — непосредственные причины увольнений отдельных работников или профессиональных групп, которые можно сгруппировать следующим образом:

неудовлетворенность производственно-экономическими условиями (условиями и организацией труда, режимом работы, размером заработка, отсутствием возможностей для повышения образования и квалификации);
неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями (жильем, культурным и медицинским обслуживанием, обеспеченностью детскими дошкольными учреждениями, транспортом и др.);
мотивы личного характера (вступление в брак, рождение ребенка и др.).

Изучение мотивов текучести возможно осуществить с помощью интервью или анкетирования увольняющихся работников.

Показатели текучести внутренне коррелируют с показателями абсентеизма — количеством самовольных невыходов работников на работу.

Абсентеизм приводит к значительным издержкам, которые включают:

ряд выплат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте;
оплату сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего;
потери, связанные с простоями оборудования, падением производительности труда и т.п.

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы и недовольство, выраженные каким-либо образом. Конечно, жалобы и проявления недовольства не всегда связаны с вопросами управления персоналом. Они могут касаться различных сфер деятельности организации. Но в любом случае рост количества и объективность жалоб свидетельствуют о неудовлетворенности работой, что, в свою очередь, влечет рост абсентеизма и текучести. Эти факторы являются показателями того, насколько эффективна деятельность службы управления персоналом по созданию условий повышения удовлетворенности работников работой в организации.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);
реализация и развитие индивидуальных способностей работников;
определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы);
благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами).

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:

ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и т.д.);
ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки недогрузки, стрессовые ситуации).

Позитивные социальные последствия проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильности занятости в регионе, обеспечение безопасности продукции для пользователей и природы и т.п.).

Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом, которая объясняется следующим: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

Социальные результаты в ряде случаев поддаются стоимостной оценке и могут быть включены в состав общих результатов в рамках определения его экономической эффективности.

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

При комплексной оценке экономической и социальной эффективности программ совершенствования системы и процессов управления персоналом возможны следующие подходы:

а) экономическая эффективность рассматривается как главный показатель, а социальная эффективность — как ограничение, т.е. принимаются только те проекты, которые предусматривают мероприятия социального характера;

б) рассчитывается интегральный обобщающий показатель экономической и социальной эффективности, но ввиду частой качественной несопоставимости целей такой расчет носит условный характер;

в) вначале варианты решений разрабатываются и рассматриваются с позиций социальных целей независимо от экономических, а далее среди отобранных социально эффективных вариантов определяется экономически эффективный.

Глава 2. Практические исследования и оценка эффективности деятельности службы управления персоналом в торговой сети «БауМаркет»

2.1. Характеристика деятельности торговой сети «БауМаркет»

«БауМаркет» – это региональная сеть розничных магазинов и оптовых филиалов по продаже строительных и отделочных материалов для дома. Центральный офис организации находится по адресу: Тольятти, ул. Коммунальная 39.

Компания «БауМаркет» создана в 1995г. и в 2010г. она будет отмечать свое 15-летие. За период своей деятельности компания открыла: два магазина в Тольятти, один в Пензе и открылся недавно еще один магазин в городе Йошкар-Оле. В оптовую сеть входят 5 филиалов в городах РФ (Тольятти, Самара, Ростов-на-Дону, Санкт-Петербург, Екатеринбург). Структура компании представлена в Приложении1.

Данная компания — это пример современной корпорации (холдинга) с дивизиональной структурой управления, в которой существует сеть дочерних обществ с различными юридическими статусами и разной степенью хозяйственно-оперативной самостоятельностью:

Дивизиональная (продуктная) структура, имеющих в своем составе несколько продуктовых групп (опт, розница, производство). Каждая из этих групп концентрируется на своих собственных приоритетах в рамках общего бизнес-плана.
Структура на основе географической распределенности (региональная), обслуживание рынков большей географической площади. (территория разбивается по региональному принципу – Самара, Тольятти, Екатеринбург, Ростов, Санкт-Петербург).

Миссия компании:

Становление для производителей наиболее выгодным партнером по оптовой продаже строительных и отделочных материалов.
Удовлетворение товарных потребностей оптовых и розничных продавцов товаров для дома, а также строительных организаций. Предоставление им наилучших предложений и условий по продаже строительных и отделочных материалов.

Миссия компания не прописана в виде слогана. Наличие в компании общеизвестного слогана миссии представляет собой базис, точку опоры для всех плановых решений организации, для определения ее целей и задач; создает уверенность, что организация преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели; помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия; вызывает поддержку и понимание внешних участников организации. Предлагается взять за основу вариант, предложенный в одной из анкет: «Мы помогаем делать ваши дома красивее и уютнее», доработать его (может объявить конкурс на лучший слоган миссии) внедрить и распространить.

Цели компании:

Диверсификация товаров, продаваемых компанией: увеличение и качественное улучшение ассортимента.
Разработка, внедрение и совершенствование системы работы с потребителями.
Повышение эффективности логистики.
Повышение эффективности маркетинга.
Разработка и внедрение системы продвижения компании на рынке.
Относительно возможностей рынка: развитие торговых сетей, рост и развитие строительных организаций.

Методами обеспечения целей являются:

определенный план, заданный корпорацией, под который подстраивают деятельность розничной и оптовой сети;
ежедневные оперативные совещания с линейными руководителями сетей;
подведение итогов планирования, как правило, не носит системный характер, осуществляется в рабочем режиме;
существует краткосрочный (антикризисный) план развития организации до конца 2009 года и долгосрочный до конца 2011 года.

Цели в данной организации стратегические и тактические, по содержанию экономические и организационные, по структуре маркетинговые и кадровые, цели всей корпорации превалируют над целями подразделений. Если говорить о целях по системе SMART, то они специфичны, всегда хорошо измеримы (качество целей преобладает над количеством), актуальны, иногда не сразу реализуемые (нет товара под определенный договор), но всегда определены во времени.

Рассматривая жизненный цикл компании «БауМаркет», можно сделать вывод, что период предпринимательства (когда еще нет четких целей в сочетании с высокими творческими возможностями) и коллективности (неформальное общение и структура; высокие обязательства) организация уже прошла. Компания находится на этапе формализации и управления (формализация правил; стабильная структура; упор на эффективность), и на этапе выработки структуры (усложнение структуры – открытие новых магазинов). Она прошла состояние рождения (формирования), роста и находится в состоянии зрелости.

Если говорить о распределении персонала по гендерным характеристикам, то это: 49% (210 чел.) мужчины, и 51% (218 чел.) женщины в 2010г.; и 46,5% (161 чел.) мужчины, 53,5% (185 чел.) женщины в 2009г.

Основная масса женщин работает в центральном офисе и продавцами- консультантами в магазинах, мужчины в компании занимают управленческие позиции и должности, связанные с тяжелым физическим трудом: грузчик, кладовщик, упаковщик и т.д.

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

Затем идет возрастная категория от 30 до 40 лет — 23,8% (102 чел.) – в основном это работники офиса и оптовой сети – это говорит о том, что менеджерский состав и региональные представители люди с жизненным опытом, на работу принимаются в основном профессионалы.

Далее от 40 до 50 лет — 13,6% (54 чел.) – это топ-менеджмент организации – профессионалы, проработавшие в компании достаточное количество лет.

Свыше 50 лет — 5,4% (23 чел.) – в основном это младший обслуживающий персонал. Как правило, это люди пенсионного или предпенсионного возраста, которые не стремятся к собственному развитию и развитию организации в целом, полезны только как недорогой персонал.

Сотрудники до 20 лет занимают в компании всего — 4,2% (18 чел.). Это еще не очень опытная и не дорогая рабочая сила. Хороши тем, что есть амбиции, желание расти и развиваться, хорошо обучаемы.

Образование:

Имеющих высшее образование в компании всего 31% (133 чел.) — в основном это топ-менеджмент, работники офиса и сотрудники магазина БМ- 3 (Пенза).

Имеют незаконченное высшее образование (студенты заочники) — 6,4% (28 чел.), это и работники офиса, и магазинов. Это некий кадровый резерв организации.

Среднее профессиональное образование у 27,8% (119 чел.) — техникум, колледж, среднее общее полное образование у 25,7% (110 чел.) – школа, начальное профессиональное образование у 8,9% (38 чел.) Основная масса людей — это работники магазинов, и самарского филиала.

Стаж работы:

47,7% (204 чел.) сотрудников компании имеют стаж работы от 1 до 3 лет. Эти цифры могут говорить о том, что не работает механизм удержания сотрудников. Поработав, какой-то период люди начинают искать что-то новое. Если это связано с переводом сотрудников в другую организацию —

«юридическое лицо», то % проработавших в компании от 3 до 5 лет может увеличиться.

В компании менее года проработало 37,6% (161 чел.). Связано это с открытием нового розничного магазина в Пензе.

Люди, проработавшие в компании от 3 до 5 лет, составляют 10,5% (45 чел.). Они присутствуют во всех структурных подразделениях организации.

Сотрудники, отработавшие от 7 до 10 лет и свыше 10 лет — составляют небольшой % — всего 1,9% (8 чел.) и 0,9% (4 чел.) соответственно. В основном это учредители и топ-менеджмент организации.

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

В дальнейшем для определения основных функций службы управления персоналом и проведения аудита по этим направлениям была разработана анкета, (Приложение 3), в которой отражены вопросы по всем основным функциям управления персонала. Анкеты раздавались в магазинах БМ-1, БМ-2 и центральном офисе компании. Возврат анкет в БМ-1 и БМ-2 очень высок, 97% и 95% соответственно. Однако в центральном офисе (управляющая компания, руководство оптом и розницей) процент возврата гораздо ниже и составляет 51%. Итак, обработано было 115 анкет и выборка составила 27% общей численности работников компании.

СУП в сети «Баумаркет»:

Следует отдельно остановиться на службе управления персоналом и определении ее места и функций в общей структуре организации.

В 2008г. в компании существовала полноценная СУП во главе с руководителем (а также менеджером по персоналу и инспектором отдела кадров) и осуществляла деятельность по следующим направлениям: найм, адаптация, обучение, кадровое делопроизводство, социально- психологическое сопровождение, оценка персонала.

Наличие данных функций присуще в основном малым компаниям, однако численность сотрудников позволяет отнести компанию в разряд средних. Остальные функции (такие как: формирование корпоративной культуры, формирование кадрового резерва, разработка систем мотивации) не были развиты вообще или не были развиты достаточно хорошо. Все это говорит о том, что уже тогда СУП требовалось активное развитие.

В 2009г. ситуация ухудшилась — в компании остался только менеджер по персоналу розничной и инспектор отдела кадров, а также руководитель отдела развития, фактически занимающийся функциями управления персонала в оптовой сети.

Анализируя личные дела сотрудников СУП, можно сделать вывод: только инспектор отдела кадров имеет специализированное образование

«Делопроизводство в кадровой службе», остальные работники, занимающиеся функциями управления персоналом, не имеют ни опыта работы, ни специального образования в этой сфере деятельности.

В розничных магазинах БМ-1, БМ-2, БМ-3 работают менеджеры по персоналу фактически исполняющие функции инспектора отдела кадров. В оптовых филиалах вообще нет отдельно выделенных должностей УП, обязанности инспектора по кадрам исполняют секретари.

Коммуникационные связи и документооборот (касающийся УП) между филиалами и центральным офисом не действуют.

2.2. Кадровый аудит всех основный функций службы управления персоналом сети «БауМаркет»

Аудит процедуры найма персонала:

Проводя аудит процедуры найма персонала, были исследованы следующие документы:

анкеты, претендующих на вакантную должность;
резюме, сотрудников прошедших отбор;
статистика;
личные дела сотрудников;
а также проводились беседы с сотрудниками центрального офиса и анкетирование.

Из анализа документов и интервью с руководителями подразделений выяснилось, что в компании вообще не ведется работа по кадровому планированию. Это отрицательно сказывается на работе организации в целом. Например, в оптовой сети возрос объем аналитической работы коммерческого отдела, а ни у кого из сотрудников нет функций анализа конкурентных цен, анализа емкости рынка и т.д. Если бы ранее было запланировано создание в компании отдела маркетинга (кадровое планирование), то необходимая информация была бы предоставлена вовремя. Работа по найму сотрудников ведется через размещение на сайтах Интернет-ресурсов, а также подачу объявлений в газеты «Презент» и «Работа для Вас». Статистика работы с данными источниками не ведется, поэтому не возможно понять эффективность и финансовую составляющую использования данных источников.

База данных соискателей не обновлялась с 2008 года. В компании нет внутрикорпоративной рассылки, поэтому информация о поиске и подборе персонала распространялась хаотично.

Основная масса анкетируемых сотрудников 46,1% (53 чел.) устроились работать в компанию по знакомству. С одной стороны, это хорошо так как не тратятся денежные средства на закрытие вакансии, с другой стороны, не всегда можно понять и объективно определить профессиональный уровень вновь принятых сотрудников.

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

В 51,9% случаях первичное собеседование проводил непосредственный руководитель подразделения. Всего 20% сообщили, что такое собеседование проводил с ними менеджер по персоналу. Однако документальных свидетельств правильности и адекватности выбора на первичном этапе отбора у менеджера по персоналу не нашлось. Была предоставлена первичная анкета общего характера, которую проводит с кандидатами менеджер УП, из нее нельзя определить первичную карту мотивации сотрудника (что движет человеком, претендующим на вакантную должность – например: работа в команде, карьера, з/п и т. д.).

Необходимо на первичном предварительном этапе отбора разработать систему определения первичных мотивов кандидатов (и в опте, и в рознице), которая позволила бы принимать на работу сотрудников изначально направленных на профессионализм, развитие, коммуникабельность, неконфликтность, хорошую обучаемость, командообразование (это повысит эффективность работы, улучшит взаимодействия по коммуникационным связям, см. анализ анкет 21, 22, 23). Это могут быть тесты Герчикова, Ричи- Мартина, MBTI, различные вопросники, кейсы.

Надо заметить, что ранее в компании были разработаны заявки на вакантную должность – это хорошая попытка систематизировать работу в данном направлении. Рекомендуется менеджеру по персоналу доработать ее и создать карту компетенций хотя бы по основным должностям. Такую работу надо проводить не только в рознице, но и в оптовом направлении.

Эти разработки позволят сократить срок закрытия вакансий, а следовательно и ускорить рабочий процесс.

Отмечается, что 42,6% (49 чел.) респондентов сообщили, что на желание работать в компании повлияло: престиж и стабильность организации. Это значит, что Имя компании внушает людям доверие.

Так как компания холдинговая, очень важно создать процедуру отбора и найма сотрудников на уровне управляющей компании, чтобы в организацию попадали в первую очередь люди, которые «интересны» корпорации, а не директорам на местах. Для этого необходимо и в опте, и в рознице:

унифицировать структуру магазинов и филиалов в регионах (или привести к единообразию);
разработать (управляющей компанией, а не директорами магазинов как это сейчас, а в опте вообще их нет) должностные инструкции (функционал), схему коммуникационных связей (взаимодействий).

Это позволит диктовать «правила игры» установленные корпорацией, лучше контролировать рабочие процессы и денежные средства корпорации.

Менеджер по персоналу розницы за год работы не разработал даже свои должностные инструкции, что является его прямой обязанностью.

Аудит процедуры адаптации:

Как таковая процедура адаптации в компании не присутствует. В розничной сети на момент аудита только началась разработка проекта Положения об адаптации и проекта Программы адаптации продавцов- консультантов. Эту работу проводил не менеджер по персоналу, а заместитель директора розничной сети. Но и заместитель директора не является специалистом в области управления персоналом и не имеет опыта создания таких документов.

По итогам анкетирования, можно сделать вывод, что лишь 4% сотрудников имели «наставников», в основном система наставничества действует в розничных магазинах. Однако никогда не проводилась оценка результатов работы нового сотрудника по итогам адаптационного периода. В свою очередь, новые сотрудники никогда не высказывали мнений и пожеланий в адрес наставников.

К открытию магазина в Пензе, должны были разработать все документа, касающиеся адаптации персонала. Эта работа не была проведена.

Процедура адаптации вновь принятых сотрудников направлена на сокращение периода вхождения в должность, уменьшения количества возможных ошибок в работе, формирования позитивного образа Компании, уменьшения дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока. Отсутствие развитой процедуры адаптации отрицательно влияет на уровень текучести, лояльности персонала.

Необходимо в ближайшее время разработать (или доработать уже существующие) Программы адаптации (с указанием конкретных мероприятий), должностные инструкции и инструкции по технике безопасности основных категорий сотрудников магазинов, офиса, работников филиалов в опте, создать правила внутреннего трудового распорядка в магазинах и филиалах компании.

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

Отмечается, что материально-техническое обеспечение новых сотрудников находится на высоком уровне. Всем вновь прибывшим в компанию выделяется рабочее место, с необходимым оборудованием, и канцелярскими товарами.

В рамках процедуры адаптации необходимо создать Welcome-тренинг, единый для всей корпорации (сейчас каждый рассказывает о корпорации как считает нужным), в который включить информацию о структуре, количестве работников, основных видах деятельности, основных руководителях, о достижениях и преимуществах компании и т.д.; отправить его по всем филиалам опта и розницы.

Также в компании не велась статистика текучести кадров после адаптационного периода в 2008-2009г. В течение периода аудита был просчитан процент текучести кадров в первые 3 месяца с начала открытия магазина в Пензе и составил он 70%. Эти цифры как раз и говорят о неэффективности проведения отбора персонала и использования адаптационного процесса.

По итогам анкетирования всего 7% сотрудников довольны процедурой «вхождения в должность», и в основном это менеджеры отдела логистики оптового подразделения.

Аудит процедуры обучения персонала:

Рассматривая процедуру обучения персонала в корпорации, можно сказать, что нет никакого общекорпоративного плана обучения и развития персонала. В связи с этим невозможно определить и запланировать денежные средства на программы по обучению, а также отследить статистику эффективности уже проведенных программ и тренингов.

В связи с кризисной ситуацией сокращены расходы на привлечение компаний, занимающихся специализированным обучением персонала. Обучение по товарным направлениям проводятся только силами поставщиков, так как не требуют материальных затрат.

Идея проведения обучающих мероприятий исходит от руководителей подразделений, и никто не анализирует необходимость проведения обучающих занятий. Менеджеры активных продаж оптовой сети ставятся перед фактом проведения таких занятий.

В частности, если говорить о процедурах обучения персонала, проведенных в розничной сети (а точнее внедрение стандарта обслуживания покупателей), то не было предварительных оценочных мероприятий, позволяющих определить социальный уровень развития продавцов- консультантов (образование, возраст). Такие мероприятия, как анализ кадрового потенциала, помогают более эффективно проводить тренинги (на уровне восприятия), сократить количество повторов обучающих занятий. После обучения не были проведены итоговые оценочные мероприятия (тесты, кейсы, анкеты, срезы и т.д.), позволяющие определить остаточные знания.

Анализ анкет позволяет сказать, что обучение прошли всего 24,3% продавцов-консультантов магазинов; 30,4% респондентов сообщили, что никогда не проходили обучение, а 32,2% сказали, что участвовали в программах по обучению, но это было давно. Причем 16,5% (половина из тех, кто проходил внутрикорпоративное обучение) считают, что сейчас они не информативны. Из анализа анкет видно, что продавцы-консультанты предпочитают лекционные формы обучения – значит, не умеют и боятся «говорить».

Необходимо, разработать (переработать существующие) тренинги (не лекционные занятия) по стандарту обслуживания покупателей, техникам продаж, правилам выкладки товара, так чтобы сотрудники имели максимум полезной («рабочей») информации и могли на практике применить полученные знания.

Исследуя программы обучения в опте можно сказать, что в дальнейшем:

необходимо просчитать ожидаемый экономический результат от планируемых программ по обучению сотрудников;
использовать уже имеющийся материал проведенного тренинга для разработки на его основе своего внутрикорпоративного тренинга и проводить его с сотрудниками корпорации.

Разработка и проведение внутрикорпоративных тренингов позволит сэкономить значительные денежные средства, развивать профессиональный уровень сотрудников.

Анализ анкет показал: 70,4% (81 чел.) считают, что обучение нужно, и оно дает много новой и полезной информации; 53% (61 чел.) желают обучаться для повышения эффективности своей работы и 48,7% (56 чел.) желают пройти обучение для расширения направлений деятельности.

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

Аудит процедур по служебно-профессиональному продвижению:

Анализируя документы по кадровому резерву можно сделать следующий вывод. В 2008 году база данных по кадровому резерву была рабочей и актуальной, а в 2009 году она не обновлялась и не изменялась, поэтому к концу 2009 года потеряла свою актуальность.

Необходимо возобновить работу в данном направлении: отслеживать высвобождающийся персонал на рынке труда, следить за повышением квалификации (самообразование) своих сотрудников.

После проведения оценочных процедур можно создать кадровый резерв организации (внутренний), постепенно развивая и обучая его. Кадровый резерв – это возможность карьерного роста сотрудников.

«Выращенный» сотрудник всегда более лоялен к компании, знает ее «изнутри», и «стоимость» такого работника гораздо ниже, чем приглашать кого-то со стороны.

Основная масса сотрудников в возрасте от 20 до 30 лет. Это, как правило, люди, стремящиеся сделать карьеру, и если, проработав какое-то время они не будут продвигаться по служебной лестнице, то будут покидать компанию.

Анализ анкет показывает, что:

44,3% (51 чел.) считают возможным продвигаться в данной компании по служебной лестнице;
всего 4,3% (5 чел.) респондентов уже делают карьеру в компании;
51,3% — 59 чел. в общем, удовлетворены работой в компании, но кое-что надо менять. Только 13,9% респондентов удовлетворены работой в организации в полной мере;
11,4% (13 чел.) опрошенных, при возможности поменяют место работы;
12,2% (14 чел.) не удовлетворены работой в организации;
11,4% (13 чел.) считают, что организация не лучше и не хуже других.

Все это люди, которые будут стараться покинуть компанию, а следовательно и не проявляют лояльность, не стремятся к развитию.

Вопросами планирования карьеры сотрудников в компании практически не занимаются. Это подтверждает анкетирование: 34% опрошенных «не видят для себя никаких перспектив», 17% опрошенных вообще считают, что делать карьеру надо в других местах. Однако руководитель, сделавший карьеру в одной компании хорош тем, что он знает все бизнес-процессы организации лучше, чем кто-либо другой. Когда сотрудники имеют надежду на перспективы роста, то их работоспособность гораздо выше. Компании гораздо выгоднее отправить на обучение смежных специальностей своего специалиста, чем брать со стороны готового профессионала, так как ему необходимо время, чтобы вникнуть в суть работы. А для своего сотрудника это прекрасная возможность проявить и показать себя с другой стороны, возможность карьерного роста.

Аудит процедур по организации труда на рабочем месте:

Должностные инструкции в компании в основном формальные. Соблюдая ТК РФ, они есть во всех розничных магазинах. Однако функционал, описанный в этих инструкциях, часто не совпадает с реально выполняемым функционалом. В первую очередь это плохо для работодателя, так как невозможно «спросить» с сотрудника за те задачи, которых у него нет в должностных инструкциях. В центральном офисе и оптовой сети нет даже формальных инструкций. Функционал, закрепленный за сотрудниками, в письменной форме не существует. Все знают о своих обязанностях только со слов руководителей.

Необходимо в ближайшее время описать функционал каждого сотрудника и на основе этого разработать должностные инструкции всех сотрудников центрального офиса, оптовой сети. Должностные инструкции привести в соответствие с исполняемым функционалом.

Трудовые контракты компания заключила с каждым из сотрудников организаций, не зависимо от форм собственности, согласно ТК РФ.

Нормирование труда в компании происходит в соответствии с нормами, установленными ТК РФ. Однако отпуск сотрудников, руководство компании убедительно просит делить на два раза по две недели.

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

В компании введена учетно-пропускная магнитная система, которая позволяет отследить время прихода и ухода на работу. Час обеденного перерыва разбит на две кофе-паузы и полчаса обеда. За отсутствие на рабочем месте без уважительных причин применяются взыскания согласно ТК РФ.

В организации хорошая оснащенность рабочих мест, есть комната для отдыха, гардероб, отдельные переговорные комнаты. Так как центральный офис находится в промышленной зоне города, руководство компании организовало питание для сотрудников. До начала 2009г. это было бесплатное питание, в период кризиса работники стали самостоятельно оплачивать обеды, но сумма комплексного обеда по-прежнему не высока.

Аудит процедур оценки персонала:

Из беседы с руководителями сетей выяснилось, что процедура оценка персонала в компании необходима. Однако мнения на что должна быть направлена эта оценка, коренным образом разошлись. Одни считают, что оценка нужна для того, чтобы наказать виновных и в конечном итоге уволить, другие видят в оценке шанс узнать сотрудника лучше, указать путь профессионального развития. Вероятно, и то и другое мнение имеет право на существование.

Из анализа анкет видно, что:

34,8% не слышали о процедуре оценки вообще,
31,3% считают, что процедуры по оценке персонала проходят, но они в них не участвовали,
и только 33,9% принимали участие в процедуре оценки персонала. 41,7% считают, что оценка персонала направлена на развитие сотрудников, однако 32,2% респондентов затрудняются ответить, так как не знают, будут ли улучшения в работе после этой процедуры.

Процедуры по оценке персонала в опте и центральном офисе вообще отсутствуют, поэтому нельзя определить уровень эффективности работы таких сотрудников.

В розничной сети в период аудита проведена некая оценочная процедура продавцов-консультантов БМ-1. Менеджер по персоналу и директор розничной сети определили это как «Аттестация персонала». Однако, аттестация – это всего лишь один из видов оценки персонала, которая более эффективна в госструктурах и бюджетных организациях, где четко определены должностные инструкции, категории сотрудников, з/п с учетом стажа и образования. Процедуре аттестации предшествует подготовительный период, во время которого проводятся оценочные мероприятия по определению уровня профессиональных знаний и компетенций, исполнения должностных обязанностей. На самой аттестационной комиссии только подводится итог этих мероприятий и выносится решение по сотруднику, который может оспаривать это решение.

В данном случае эту оценочную процедуру никак нельзя назвать аттестацией, так как отсутствует:

Положение об аттестации персонала;
Программа аттестации продавцов-консультантов;
Положение об аттестационной комиссии;
Должностные инструкции продавцов-консультантов (существующие инструкции – формальные) и инструкции по технике безопасности.

Все эти документы и подготовительные мероприятия должен был подготовить и провести менеджер по персоналу. Оценочный протокол в случае аттестации должен вкладываться в личное дело.

Проходящую оценочную процедуру нельзя назвать эффективной потому, что:

не были проведены подготовительные мероприятия по разъяснению цели этой оценки и формы проведения, поэтому менеджеры товарных направлений не достаточно подготовились к данной процедуре;
уделялось основное внимание вопросам по товарным направлениям (15–20 мин.), а правила и техники продаж и обслуживания покупателей оставались не раскрытыми (всего 5 мин.);
задавались вопросы, не раскрывающие суть знаний Стандарта обслуживания;
занимает очень много времени у присутствующих в комиссии;
не определены критерии выставляемых оценок (на уровне субъективизма).

К следующей процедуре в БМ-2 необходимо разработать вопросы в форме теста и определить критерии оценки теста. В дальнейшем при проведении оценочных процедур считаю более эффективным использование метода комплексной оценки продавцов-консультантов. Необходимо ввести в компании (и в опте, и в рознице) регулярные оценочные процедуры и не только в филиалах, но и для работников офиса. Для работников офиса можно использовать метод «оценки по компетенциям нацеленный на результат».

Аудит процедуры кадрового документооборота:

В компании есть инспектор по кадрам, который за 9 месяцев своей работы упорядочил работу в кадровом документообороте:

созданы (доработаны) личные дела сотрудников,
заведены журналы унифицированных форм,
оформляются приказы и распоряжения по кадрам и т.д.

Глава 3. Реализация программ по повышению эффектительности службы управления персоналом в торговой сети «БауМаркет»

3.1. Мероприятия по повышению эффективности деятельности службы управления персоналом в сети «БауМаркет»

Для того чтобы правильно и эффективно организовать работу по управлению персоналом рекомендуется:

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

менеджера по персоналу вывести в управляющую компанию;
в дальнейшем создать отдел по управлению персоналом, как это было раньше;
устранить недостатки в работе, путем создания плана работы на год, исходя из вышеизложенных рекомендаций;
разработать (переработать имеющуюся) всю необходимую первичную документацию: должностные инструкции, Положения о подразделении, ввести в действие;
разработать Положение (общекорпоративное) и программы по адаптации в рознице и приступить к разработке адаптационных процедур в опте;
составить общекорпоративный план обучающих мероприятий, предварительно выяснив потребности сотрудников, график проведения занятий, контролировать проведение и оценить эффективность таких мероприятий;
разработать оценочные процедуры и проводить их, предварительно разъяснив цель этих процедур и сотрудникам и руководителям подразделений.

3.2. Нормативно методическое обеспечение программ по повышению эффективности деятельности СУП в сети «БауМаркет»

В связи с предстоящим открытием розничного магазина в городе Йошкар-Ола перед компанией и перед СУП встают первоочередные задачи по улучшению деятельности службы управления персоналом и разработке процедур адаптации персонала. В рамках этих задач предлагается:

Положение по адаптации персонала (общекорпоративное).
Программа по адаптации продавцов-консультантов розничных магазинов.
Должностные инструкции разных категорий продавцов- консультантов.
«Шпаргалка» новичка.
Welcome-тренинг для розничной сети.
Тренинг по технике продаж.
Положение по адаптации персонала.

Цель данного Положения — разъяснить процедуру адаптации, определить ответственных и установить порядок проведения процедуры адаптации в Компании вновь принятых работников.

Процедура адаптации направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшения количества возможных ошибок в работе, формирования позитивного образа Компании, уменьшения дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

Предлагается создать одно общекорпоративное Положение по адаптации, на основе которого будут создаваться Программы адаптации различных групп сотрудников.

2. Программа по адаптации продавцов-консультантов розничных магазинов.

Настоящая программа разработана и вводится с целью внедрения системного подхода и регламентации процесса адаптации всех вновь принятых продавцов-консультантов в магазине «БауМаркет». Основные этапы данной программы:

знакомство и ориентация нового сотрудника;
сопровождение (до конца срока адаптации);
оценка (по окончании адаптационного периода).

В рамках Программы по адаптации продавцов-консультантов необходимо разработать и утвердить Должностные инструкции (Приложение 7), которые определяют различные обязанности продавцов- консультантов.

При разработке процедур по адаптации персонала необходимо создать «Шпаргалку Новичка», в которой отражены основные тезисы

«Стандарта обслуживание покупателей». Небольшой формат данной брошюры позволит продавцам-консультантом всегда носить ее с собой.

Заключение

Оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом оценка обеспечивает функционирование в холдинге бесперебойной обратной связи.

Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление персоналом эффективно настолько насколько успешно персонал холдинга используют свой потенциал для реализации стоящих перед ним целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности его руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ему характеристиках.

В первой главе дипломного проекта был изучен теоретический материал, касающийся оценки эффективности деятельности службы управления персоналом в организации. Рассматривая теоретические аспекты, были изучены особенности службы управления персоналом в холдингах, основные принципы, цели, задачи, функции службы. Более подробно изучен материал об особенностях управления персоналом в холдинговых структурах. Отдельный параграф был посвящен описанию проблем, связанных с деятельностью службы управления персонала в филиальной структуре, а также централизации и децентрализации управленческих моделей. Далее был рассмотрен теоретический материал, касающийся методов оценки деятельности службы управления персоналом. Изучены качественные и количественные показатели, применяемые при оценке эффективности деятельности службы управления персоналом.

Вторая глава дипломного проекта состоит из исследовательской части. В первом параграфе дана краткая характеристика деятельности торговой сети «БауМаркет», изучены структура организации и кадровый состав работников. На основе программы кадрового аудита торговой сети

«БауМаркет» был проведен аудит службы управления персоналом. Особое внимание уделено анализу деятельности СУП, рассмотрению всех основных видов деятельности СУП. Сделаны подробные описания функций, указаны недостатки и внесены предложения по улучшению деятельности службы управления персоналом в организации.

Третья глава дипломного проекта содержит практические разработки: Положение об адаптации, Программа адаптации продавцов-консультантов, Должностные инструкции продавцов-консультантов, Шпаргалку новичка.

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

Одной из приоритетных задач в компании в начале 2010 года является открытие магазина в Йошкар-Оле, поэтому разработанные документы очень актуальны и немедленно найдут практическое применение.

Следующим шагом в развитии магазина в Йошкар-Оле является подготовка и проведения тренингов по технике продаж, Стандарту обслуживания покупателей.

Список использованных источников

Нормативные акты:
1. Трудовой кодекс РФ. – М.: ОМЕГА-Л, 2008. – 184с. Учебно-методическая литература:
2. Азрилиян А.Н. Большой экономический словарь/ Под ред. А.Н. Азрилияна.- 5-е изд., доп. и перераб.- М.,2002.
3. Андреева Т. Управление персоналом как составляющая антикризисного управления компанией// Актуальные вопросы управления, СПБ.- 2001.- №1. — С.40-47.
4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Пои ред. Т.Ю. Базарова, У67 БЛ. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2002. — 560 с.
5. Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ./ Под ред. Ю.Н. Коптуревского. — Спб.: Питер,1999.- 470с.
6. Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика: Учебник. М.: Проспект, 2007. 560 с.
7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2001. — 495с.
8. Володина Н.В. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы/ Н.В. Володина. – М.: Эксмо, 2009.- 240с.
9. ГордиенкоЮ.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И.: Управление персоналом. Серия «Высшее образование». — Ростов н/: Феникс, 2004. 352 с.
10. Грачев В.С., Марченко О.И., Бондаренко О.И. Кадровая служба в современной организации. Монография – Тольятти: Изд-во ВУиТ, 2005., 120с.
11. Десслер Гари. Управление персоналом / Пер. с англ. — М.: Издательство БИНОМ, 1997. — 432 с.

12. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2005. -512 с.
13. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник/под ред. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 638 с.
14. Лукичева Л.И.: Управление организацией: учеб.пособие по специальности «Менеждмент организации»-3-е изд., стер.–М.: Омега- Л, 2006., 360с.
15. Одегов Ю.Г., Котова Л.Р. Организация службы управления персоналом: современный подход. Учебно-практическое пособие.- М.: Альфа-Пресс, 2009., 168с.
16. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник. М.: Академический проект, 2005. 378с.
17. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В.Управление персоналом: Учебник для вузов. — М.: Финстатинформ. 1999. — 878 с.
18. Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу – СПб.: Питер, 2008., 368с.
19. Фритц-енц Ж., Дэвисон Б. Как измерить HR-менеджмент – М: ГИППО, 2009., 359 с.
20. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2002., с 356.
21. Холл Р. Организации: структуры, процессы, результаты. — СПб.: Питер, 2000.- С.181-196.
22. Ярных В.И. Управление в условиях кризиса: HR-технологии – М.: Вершина, 2006., 192 с.
Периодические издания:
23. Адаменко Е. Построение HR-службы: step-by-step: Журнал: Управление персоналом. Украина. №2, 2006. 47 с.

24. Бахарев А.Р. Взаимодействие служб персонала холдинга и филиалов: Журнал: Справочник по управлению персоналом, 2005.,
№8.
25. Володина Н.А., Куркина Н.Л. Цели и инструменты адаптационных программ // Справочник по управлению персоналом.- 2005.- №9.
26. Володина Н. Оценка эффективности процесса адаптации: Журнал: Справочник по управлению персоналом, 2009., №5.
27. Глушков А.В., Мамагушвили Д.И., Шорохов Ю.И. Организационное управление.- Тверь: ТВГУ, 1999.- 420с.
28. Евневич М. Эффективность структуры управления холдингом: Журнал Top-Manager 2004, №10.
29. Колесникова К. Оценка эффективности деятельности HR – директора: Журнал: Справочник по управлению персоналом, 2008,
№12.
30. Кибанов А. Как уменьшить стартовые издержки: об управлении трудовой адаптацией: Кадровый менеджмент. — 2008. — №2. — С.4-18.
31 Латуха М.О. Оценка эффективности процесса адаптации: Справочник кадровика.- 2009.- №5.
32. Машковцев С., Бедило М. KPI для поддерживающих подразделений:
Журнал: Справочник по управлению персоналом, 2009., №5.
33. Молвинская И.А. Сверяемся с поставленной целью: Журнал: Справочник по управлению персоналом, 2005., №12.
33. Моргунов Е.Б. Организационное поведение. – М., 2004.- С.119-127. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение: Пер. с англ./ Под ред. Ю.Н. Коптуревского – СПб.: Питер,- 2000.- 380с.
34. Овчинникова Т.И. Структурная модель адаптации персонала к к ризисным условиям// Управление персоналом.- 2009.- №5.- С. 47-51.
35. Опарина Н.Н. KPI-арифметика эффективности: Журнал: Справочник по управлению персоналом, 2005., №12.

36. Синявец Т. Комплексный аудит системы управления персоналом: Журнал: Кадровый менеджмент. — 2008. — №3.
37. Сулимова П. Ловушки и капканы взаимоотношений между сотрудником и компанией: проблема подбора и проверки персонала компанией, трудности работника в поиске вакантного места и процессе адаптации// Управление персоналом. -2008.- №20.- С.16-21.
38. Тимошенков М. Не доверяйте адаптацию звездам: проблемы процесса адаптации сотрудников компании// Управление персоналом.- 2008.- №23.- С.57-63.
39. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: НОРМА — ИНФРА-М, 2002., 356 с.
40. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение: Пер. с англ./ Под ред. Ю.Н. Коптуревского – СПб.: Питер,- 2000.- 380с. Интернет ресурсы:
41. Краснянский Б. Какую структуру управления использовать в холдинге?: http://www.business.ua/i674/a22417/
42. Леонтьева Л.Н. Особенности управления персоналом в холдингах и мультипродуктивных компаниях: http://www.kadrovik.ru/old/08- 2002/stat2.htm
43. Лифанова С. Управление удаленным персоналом – работа с филиальной структурой: http://magazine.hrm.ru, 2009.
44. Монахова Е. Специфика управления персоналом: http://magazine.hrm.ru, 2009.
45. www.slovari.yandex.ru

Предыдущий пример

Следующий пример