Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические основы системы мотивации
1.1. Основные понятия, способы и роль мотивации
1.2. Методы мотивирования персонала
Глава 2. Анализ мотивационной политики ООО «Русские Транспортные Линии»
2.1. Общая характеристика ООО «Русские Транспортные Линии»
2.2. Система мотивационной политики ООО «Русские Транспортные Линии»
Глава 3. Разработка рекомендаций по созданию эффективной системы мотивационной политики ООО «Русские Транспортные Линии»
3.1. Разработка мотивационной стратегии ООО «Русские Транспортные Линии»
3.2. Рекомендации по внедрению системы нематериального стимулирования ООО «Русские Транспортные Линии»
Заключение
Список использованных источников

Введение

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования,  ориентированных  на  рыночную  экономику,  перед  предприятиями  встаёт необходимость  работать  по-новому,  считаясь  с  законами  и  требованиями рынка,  овладевая  новым  типом  экономического  поведения,  приспосабливая  все стороны  производственной  деятельности  к  меняющейся  ситуации.  В  связи  с этим  возрастает  вклад  каждого  работника  в  конечные  результаты  деятельности предприятия.  Одна  из  главных  задач  для  предприятий  различных  форм собственности – поиск  эффективных  способов  управления  трудом,  обеспечивающих  активизацию  человеческого  фактора. Решающим  причинным фактором  результативности  деятельности  людей является их мотивация.

Трудовая мотивация –  это  процесс  стимулирования  отдельного исполнителя  или  группы  людей  к  деятельности, направленного  на  достижение целей  организации,  к  продуктивному  выполнению  принятых  решений  или намеченных работ.

Цель  предпринимателя  это  успех  на  рынке  и,  соответственно,  получение прибыли.  Цель  наемных  работников  получить  материальное  вознаграждение  и удовлетворение  от  работы. Предприниматель  старается  получить  максимум прибыли  при  минимуме  издержек.  Наемные  работники стараются  получить  большее  материальное  вознаграждение  при  меньшем объеме  выполняемых  работ.  В  нахождении  компромисса  между  ожиданиями наемного  работника  и  работодателя  и  состоит  суть  мотивирования  работников в рыночной экономике.

Неэффективная  система  мотивации  может  вызвать  у  работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой  стороны,  эффективная  система  стимулирует  производительность персонала,  повышает эффективность  человеческих ресурсов,  обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

Актуальность темы курсового проекта состоит  в разработке  успешных  мероприятий  по  мотивированию  труда  персонала  и является одной из необходимых условий повышения производительности труда на предприятии, а, следовательно, и повышения прибыли в целом.

Цель курсовой работы – разработка  рекомендаций  по  созданию эффективной  системы  мотивации  персонала  компании  ООО «Русские Транспортные Линии».

Объектом исследования будет выступать Общество с Ограниченной Ответственностью «Русские Транспортные Линии».

Предмет курсового проекта – система мотивации персонала ООО «Русские Транспортные Линии».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  1. Исследование теоретического материала системы мотивации;
  2. Общий анализ  мотивации,  которая  используется  руководством  ООО «Русские Транспортные Линии»;
  3. Выявление основных  недостатков  в  системе  мотивации  персонала ООО «Русские Транспортные Линии»;
  4. Разработка рекомендаций  по  созданию  эффективной  системы мотивации  персонала  ООО «Русские  Транспортные  Линии».

Глава 1. Теоретические основы системы мотивации

1.1. Основные понятия, способы и роль мотивации

Мотивация –  это  процесс  сопряжения  целей  организации  и  целей работника  для  наиболее  полного  удовлетворения  потребностей  обоих,  это система  различных  способов  воздействия  на  персонал  для  достижения намеченных целей.

Мотивация –  это  сложный  комплекс  ощущений,  зависящий,  в  первую

очередь, от индивидуальных  качеств  человека.  И  поскольку  хорошая  работа определяется  преимущественно  высоким  качеством  обслуживания, администрация  должна  очень  серьезно  решать  проблему  создания благоприятной  рабочей  обстановки,  способствующей  профессиональному росту  персонала,  и  поддерживать  усилия  каждого  члена  коллектива, направленные на внедрение новых форм работы. Первые  два  способа  мотивации  являются  прямыми,  потому  что предполагают  непосредственное  влияние  на  человека,  третий  способ – стимулирование  это  косвенный,  поскольку  в  его  основе  лежит  влияние внешних факторов-стимулов.

Центральное место в теории мотивации занимает понятие “мотив”. Мотив –  это  преимущественно  осознанное  внутреннее  побуждение  личности  к определенному  поведению,  направленному  на  удовлетворение  тех  или  иных потребностей.  Нередко  мотивы  определяют  и  как  первоначально  не актуализированную  подготовленность  человека  к  определенному  поведению.

Мотив  характеризует,  прежде  всего,  волевую  сторону  поведения,  т.е.  он неразрывно связан с волей человека. Можно высказать, что мотив – это импульс и  причина  человеческой  активности.  Он  представляет  собой  преимущественно осознанное  побуждение.  Несмотря  на  то,  что  многие  мотивы  зарождаются  в подсознании,  тем  не  менее,  они  становятся  движущей  силой,  детерминантом поведения,  лишь, будучи  в  большей  или  меньшей  степени  осознаны.  Мотив порождается  определенной  потребностью,  выступающей  конечной  причиной человеческих  действий.  Он –  феномен  психологии,  субъективной  реальности,  т.е.  сознания  и  подсознания.  Хотя  мотив  выражает  подготовленность  к действию, побуждает к нему, он может и не перерасти в действо или поведение, в  этом  случае  имеет  место  борьба  мотивов,  в  которой  побеждает  и актуализируется наиболее сильный из них.

Существуют  различные  способы  мотивации,  из  которых  выделим следующие:

  1. Нормативная мотивация – побуждение  человека  к  определенному поведению  посредством  идейно-психологического  воздействия:  убеждения,  внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;
  2. Принудительная мотивация, основывающаяся  на  использовании  власти  и угрозе  ухудшения  удовлетворения  потребностей  работника  в  случае невыполнения им соответствующих требований;
  3. Стимулирование – влияние не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью  благ –  стимулов,  побуждающих  работника  к определенному поведению.

Существует  три  метода  повышения  ценности  работы  в  глазах  ее исполнителей:

– подбор  для  работника  такой  сферы  деятельности,  которая  бы

стимулировала  достижение  им  собственных  целей,  то  есть  нужно  создавать условия  для  реализации  в  процессе  трудовой  деятельности  способностей  и индивидуальных склонностей сотрудника;

– помощь  работнику  в  достижении  им  удовлетворения  своей деятельностью и повышение самооценки;

– стимулирование  достижений  работника  через  систему  внешних поощрений,  таких,  как  продвижение  по  службе,  повышение  жалования  или материальное  вознаграждение.  В  практике  менеджмента  персоналом  наиболее распространенным  способом  является  материальное  стимулирование.  Однако, чем  выше  уровень  развития  социальных  и  производственных  отношений,  тем чаще  члены  коллектива  сами  проявляют  желание  участвовать  в  делах организации,  то  есть  возрастает  потребность  в  моральном  удовлетворении  от хорошо выполненной работы, от внедрения новой идеи.

Роль  мотивации  в  выполнении  персоналом  своих  функциональных обязанностей  состоит  в  том,  что  она  определяет  усилия  человека,  влияет  на  его старания,  настойчивость,  ответственность  и  добросовестность.  Высокая мотивация  персонала  организации  выступает  одним  из  важнейших  условий эффективности  её  деятельности,  ибо  она  создает  у  сотрудников  настрой  на работу  с  высокой  отдачей,  повышает  у  них  заинтересованность  в положительных  конечных  результатах  совместной  деятельности.

Именно  поэтому  система  мотивации  персонала  организации  в  сложившихся условиях  представляет  собой  в  руках  менеджеров  компании  основной инструмент  воздействия  на  эффективность  её  деятельности.  При  этом  главный вопрос,  на  который  призваны  ответить  менеджеры,  заключается  в  том,  как  мотивировать  людей,  работающих  на  благо  компании,  реализовать  максимум их потенциала.

Однако  большинство  руководителей  российских  предприятий,  особенно доставшиеся  от  советского  периода  пользуются  устаревшими  формами  и методами  управления,  не  владеют  в  полной  мере  современными  знаниями  и навыками  по  управлению  персоналом,  неспособны  квалифицированно применять  различные  мотивационные  системы,  недостаточно  уделяют внимания  изучению  зарубежного  опыта  работы  с  персоналом.  Все  это отрицательно сказывается на результатах работы предприятий.

Ни одна система менеджмента не станет результативно функционировать, если  не  будет  разработана  эффективная  модель  мотивации,  так  как  мотивация побуждает  конкретного индивида  и коллектив  в  целом  к достижению  личных и коллективных (организационных) целей.

При  всей  широте  методов,  с  помощью  которых  можно  мотивировать работников,  руководитель  должен  сам  избирать,  каким  образом  стимулировать каждого  работника  для  выполнения  главной  задачи-  выживания  организации  в тяжелых  финансовых  условиях  и  нехватки  кадров.  Если  тот  самый  отбор произведен  удачно,  то  руководитель  получает  вероятность  координировать усилия  многих  людей  и  сообща  реализовывать  потенциальные  возможности группы  людей,  коллектива  на  благо  процветания  организации  и  общества  в целом.

Таким  образом,  современный  менеджмент  основан  на  глубоком  изучении потребностей  работающего  человека,  которые  находят  отражение  в  мотивации. Мотивация  понимается,  как  охота  людей  проявлять  усилия  для  достижения целей  организации,  посредством  чего  удовлетворяются  и  их  собственные потребности.  Основными  функциями  мотивации  являются:  побуждение  к действию, направление деятельности, контроль и поддержание поведения.

1.2. Методы мотивирования персонала

Методы  мотивирования  персонала  могут  быть  самыми  разнообразными и  зависят  от  проработанности  системы  мотивирования  на  предприятии,  общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют  следующие  методы  мотивирования  эффективного  трудового поведения:

– материальное поощрение;

– организационные методы;

– социально-психологические.

Наиболее  распространенной  формой (методом) материального мотивирования  является  индивидуальная  премия.  Ее  целесообразно выплачивать  один  раз  в  год,  иначе  она  превратится  в  заработную  плату,  и лишится  своей  мотивирующей  роли.  Целесообразно  заранее  определить процент  премии  по  итогам  года  и  корректировать  его  в  соответствии  с достижениями  сотрудника.

Эффективность  премирования  во  многом  определяется  правильностью выбора  показателей,  их  дифференциацией  в  зависимости  от  роли  и  характера подразделений,  уровня  должностей,  ориентацией  на  реальный  вклад  и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность  материальным  вознаграждением,  его  справедливым уровнем  мотивирует  инициативу  людей,  формирует  у  них  приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

Хотя  труд  в  нашей  стране,  в  отличие  от  высокоразвитых  стран,  на сегодняшний  день  рассматривается,  в  основном,  лишь  как  средство  заработка,  можно предположить,  что  потребность в  деньгах будет  расти  до определенного предела,  зависящего  от  уровня  жизни,  после  которого  деньги  станут  условием  нормального  психологического  состояния,  сохранения  человеческого достоинства.  В  этом  случае  в  качестве  доминирующих  могут  выступить  другие группы  потребностей,  связанные  с  потребностью  в  творчестве,  достижении успехов  и  другие.  Для  руководителя  очень  важно  умение  распознавать потребности  работников. Потребность  более  низкого  уровня  должна удовлетворяться  прежде,  чем  потребность  следующего  уровня  станет  более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Конечно,  ни  одна  система  материального  вознаграждения  не  может  в полной  мере  учитывать  характер  и  сложность  труда,  личный  вклад работника  и весь  объем  работы,  так  как  многие  трудовые  функции  вообще  не  фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности  постоянно  меняются,  поэтому  нельзя  рассчитывать,  что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем.  С  развитием  личности  расширяются  возможности,  потребности  в самовыражении.  Таким  образом,  процесс  мотивации  путем  удовлетворения потребностей бесконечен.

Как  отмечалось,  кроме  экономических (материальных)  способов мотивации  существуют  не  экономические,  а  именно организационные  и морально-психологические.

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

– участие в делах организации (как правило, социальных);

– перспектива приобрести новые знания и навыки;

– обогащение  содержания  труда (предоставление  более  интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

– создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости,  личной  ответственности  за  работу (наличие  известной  доли  риска, возможность добиться успеха);

– присутствие  вызова,  обеспечение  возможностей  выразить  себя  в труде;

– признание (личное  и  публичное (ценные  подарки,  почетные  грамоты,  доска  почета  и  т. п. (за  особые  заслуги – награждение  орденами  и  медалями, нагрудными  знаками, присвоение почетных званий и др.));

–  высокие  цели,  воодушевляющие  людей  на  эффективный  труд(любое

задание должно содержать в себе элемент вызова);

–  атмосфера взаимного уважения, доверия.

Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности.  Однако  этот  метод  внутренне  ограничен,  так  как,  во-первых,  в организации  число  должностей  высокого  ранга  ограничено;  во-вторых,  продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В  практике  управления,  как  правило,  одновременно  применяют различные  методы  и  их  комбинации.  Для  эффективного  управления мотивацией  необходимо  использовать  в  управлении  предприятием  все  три группы  методов.  Так,  использование  только  властных  и  материальных мотиваций  не  позволяет  мобилизовать  творческую  активность  персонала  на достижение  целей  организации.  Для  достижения  максимальной  эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых  зависит от проработанности  системы.

Таким  образом,  процесс мотивации  упрощенно  может  быть  разбит  на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов,  управление  ими  с  целью  изменения  поведения  людей,  необходимого  для  реализации  целей,  корректировка  мотивационного  процесса  в  зависимости  от степени  достижения  результатов.

Глава 2. Анализ мотивационной политики ООО «Русские транспортные линии»

2.1. Общая характеристика ООО «Русские транспортные линии»

Транспортно – логистическая  компания «Русские  Транспортные  Линии»  является  юридическим  лицом  и  по  законодательству  РФ  действует  на  основе Закона «О  предприятиях  и  предпринимательской  деятельности»,  Гражданского кодекса  РФ,  Договора «О  создании  и  деятельности  ООО «Русские Транспортные Линии» в форме общества с ограниченной ответственностью».

Основным  документом,  регулирующим  деятельность  предприятия, является  Устав. Согласно Уставу,  предметом  деятельности  предприятия являются транспортные перевозки, ООО «Русские Транспортные Линии» имеет единственного  учредителя,  являющегося  генеральным  директором  компании, целями  деятельности  компании  являются  расширение  рынка  услуг, извлечение прибыли.

Компания  имеет  два  филиала,  которые  находятся  в  г. Екатеринбурге   и  г. Москве.

Компания имеет свою торговую марку, символ.

Собственных рабочих площадей компания не имеет и осуществляет свою деятельность на арендованных площадях.

Компания  полностью  оснащена  оргтехникой:  рабочие  столы,  стулья;

компьютеры; принтеры; факсы и т. д.

Сегодня «Русские Транспортные Линии» имеет  разветвленную  сеть  представительств  и  агентов  в портах  Китая,  Южной  Кореи,  Японии,  Юго-Восточной  Азии,  Европы,  США, Персидского Залива, а также во многих городах России.

Компания обеспечивает сервис по доставке груза от двери до двери, крупногабаритного  груза,  по  таможенному  оформлению  в  портах  погрузки  и прибытия.

Приоритетные  направления  транспортно – логистической  компании «Русские Транспортные Линии»:

– железнодорожные  грузоперевозки  по  всей  территории  России, отправка сборных грузов;

– отправка 20-футовых и 40-футовых контейнеров  из  Пусана (Ю. Корея) и Шанхая (Китай) в  Москву  и  западные регионы  России  в  режиме внутритаможенного  транзита;

– мультимодальные  контейнерные  перевозки  из стран (в страны) АТР (комплекс: железнодорожные + морские грузоперевозки);

–  автоперевозки грузов по Приморскому и Хабаровскому краям;

–  контейнерные перевозки;

– экспедирование  грузов  в  пункте  отправления  и  в  пункте  назначения (ответственная приёмка, пересчёт мест, транспортировка);

– страхование всех видов грузов;

– отслеживание грузов;

– услуги таможенного оформления грузов.

С  первого  дня  существования  руководство  компании  придерживается демократического  стиля  управления,  который  предусматривает  открытый рынок  продаж,  конкуренцию  по  критерию  «цена –  потребительские  качества», инфраструктуру,  ориентированную  на  клиента  и  соответствующую требованиям  получения  максимальных  доходов.  Этих  принципов  управления компания придерживается до сих пор.

Сотрудники  компании  являются  высококвалифицированными специалистами  в  области  логистики.  Именно  они  своим  профессионализмом  и энтузиазмом  обеспечивают  стабильное  развитие  компании.  Руководители компании имеют немалый опыт в области организации грузовых перевозок.

Организационная  структура  управления  является  важнейшей характеристикой  организации  как  системы,  создает  условия  для  организации трудовых  процессов  и  управления  трудом  и  персоналом,  внутренней стабильности  и  достижения  четкого,  слаженного  функционирования подразделений и эффективных результатов хозяйственной деятельности.

Во  главе  компании  стоит  генеральный  директор,  в  его  подчинении находятся  руководители  отделов – 5чел.,  которые  возглавляют –  Финансовый отдел – 4чел.,  отдел  Продаж – 4чел.,  Клиентский  отдел – 5чел.,  отдел  Грузовых перевозок – 5чел., Доставочный отдел – 4чел., АСУ (Автоматизированная Система Управления) – 2чел., водители – 3чел.

На  предприятии  соблюдена  четкая  иерархия  управления,  что  характерно для  малого  бизнеса  с  незначительной  численностью  персонала  и  небольшими объемами деятельности.

Руководитель,  таким  образом,  несет  полную  ответственность  за результаты  деятельности  подчиненных  ему  подразделений.  Доминирующим принципом  построения  линейной  структуры  служит  вертикальная  иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения.

Распределение  должностных  обязанностей  осуществлено  таким  образом, чтобы  каждый  служащий  был  максимально  нацелен  на  выполнение производственных задач организации.

Все  полномочия –  прямые (линейные)  –  идут  от  высшего  звена управления  к  низшему.  В  числе  преимуществ  линейной  организации – ответственность,  установленные  обязательства,  четкое  распределение обязанностей  и  полномочий;  оперативный  процесс  принятия  решений; простота  в  понимании  и  использовании;  возможность  поддерживать необходимую  дисциплину.  Этот  тип  управленческой структуры  обычно  ведет к формированию стабильной и прочной организации.

Обязанности генерального директора компании:

– осуществляет оперативное управление компанией;

– осуществляет  текущую  финансовую  и  хозяйственную  деятельность  по управлению компании;

– осуществляет наем и увольнение работников;

– обеспечивает исполнение решений Собрания участников;

– заключает все виды договоров;

– представляет компанию во всех государственных и иных организациях.

Финансовый отдел:

– определяет основные положения финансовой политики компании;

– возглавляет бюджетный процесс и составление отчетности;

– осуществляет  финансовый  контроль  деятельности  всех  служб  и подразделений компании, включая филиалы;

– отвечает за поддержание контактов с финансовыми учреждениями;

– ведение текущих балансов по расчетам с заказчиками;

– контроль дебиторской и кредиторской задолженности;

– ведет  бухгалтерский  учет  имущества,  обязательств  и  хозяйственных операций.

Отдел продаж:

–  осуществляет  агрессивную  сбытовую  политику  на  закрепленной территории;

– ищет новых клиентов.

Клиентский отдел:

– обеспечивает телефонный прием стандартных заказов клиентов;

–  дает  клиентам  справочную  информацию,  касающуюся  цен, ассортимента и условий компании;

– поддерживает и развивает имеющуюся Клиентскую базу;

– вводит в компьютер заказы.

Отдел грузовых перевозок:

– обеспечивает  приемку  грузов,  их  размещение,  хранение,  подготовку  к отправке;

– обеспечивает сохранность груза, учет и отчетность.

Доставочный отдел:

– формирует оптимальные маршруты доставки;

– составляет пакеты документов;

– учитывает ходки, рабочее время;

– отслеживает груз, когда он находится в пути; своевременное прибытие в пункт назначения; доставка товара в надлежащем виде.

Отдел АСУ:

–  обеспечивает  создание  необходимых  дополнений  и/или  модернизацию существующей  Базы  Данных,  разрабатывает  новые  отчеты,  усовершенствует старые, оперативно исправляет обнаружившиеся ошибки и неточности;

–  обеспечивает  бесперебойную  работу  Базы  Данных  и  компьютерной сети.

Компания «Русские  Транспортные  Линии»  как  предприятие  с  небольшой численностью  работников  не  имеет  кадровую  службу,  но  кадровая  политика компании  основана  на  высоком  профессионализме  работников,  чувстве  их корпоративной  ответственности,  активной  жизненной  позиции  и  направлена  на осуществление целей и задач, стоящих перед Обществом.

2.2. Система мотивационной политики ООО «Русские Транспортные Линии»

Гибкое  сочетание  экономических  и  неэкономических  способов мотивации  персонала,  практикуемых  в  компании «Русские  транспортные Линии»,  несомненно,  заслуживает  внимания.  Основными  целями  применяемой системы  мотивации  являются: привлечение  работников  на  предприятие,  их сохранение, мотивирование и стимулирование  оптимального производственного  поведения.  В обобщенном  виде  система  мотивации  труда может  быть  представлена  как  совокупность  следующих  блоков: материально-денежное  стимулирование,  материально-неденежное  стимулирование, нематериальное стимулирование.

Материально-денежное стимулирование.

Администрация  компании «Русские Транспортные Линии»  устанавливает  заработную  плату  по труду  каждому  работнику,  зависящую  от  его  квалификации,  личного  вклада  и качества труда.

Оплата  труда  определяется  с  учетом  анализа  рынка  труда  и  уровня оплаты  труда  в  отрасли,  производительности  труда  на  предприятии.  При равных  результатах  труда,  квалификации,  должностных  обязанностей –  равная оплата  труда.

Материальное стимулирование предполагает, что дополнительные усилия работников,  приведшие  к  значительным  для  предприятия  результатам,  будут должным образом компенсированы в виде премиальных и социальных благ.

Материально-неденежное стимулирование.

Работникам,  имеющим  детей  младшего  школьного  возраста, предоставляется  однодневный  оплачиваемый  отпуск  в  День  знаний (1 сентября).

Работники компании «Русские Транспортные Линии» имеют право на получение следующих льгот:

– оплаченные праздничные дни;

– оплаченные отпуска;

– оплаченные дни временной нетрудоспособности;

– оплаченное время перерыва на отдых;

– оплаченное время на обед;

– страхование от несчастных случаев;

– страхование по длительной нетрудоспособности;

– помощь в повышении образования, проф. подготовке и переподготовке.

Нематериальное стимулирование.

Руководство  осознает  значимость  такого  мотивационного  фактора,  как поощрение  профессионального  роста  и  должностного  продвижения работников.

В  компании «Русские Транспортные Линии»  существует  организация  поздравления  работников  с днем рождения и праздниками.

Для  более  детального  изучения  системы  мотивации  персонала  на предприятии «Русские Транспортные Линии» я провела  анкетирование  персонала  по  специально разработанной анкете (Приложение А).

Анкета состоит из нескольких тематических блоков, изучающих:

– мотивационную структуру;

– условия работы;

– управление карьерой и реализацией;

– оплату труда;

– социальные льготы;

– нематериальную мотивацию.

Помимо  разработанной  мной  анкеты  исследование  проводилось  с помощью двух методик. Мотивационный тест по модели Д. Мак-Клелланда (Приложение  Б). Опросник «Определение  иерархии  потребностей  по  А. Маслоу» (Приложение В).

Мной  было  опрошено 25  человек,  из  них:  работники  отделов – 18 чел., 3 чел. – водителей, 4 чел. – руководители  отделов. На  вопрос «Удовлетворены  ли вы  своей  работой?»  13%  опрошенных  ответили «нет»,  22%  –  частично удовлетворены работой, 65% – работой полностью удовлетворены.

Из них:

– содержанием  работы  удовлетворены 59% опрошенных, 35% –  частично удовлетворены, 3% – не удовлетворены, 3% – затруднились ответить;

–  для 57%  опрошенных  работа  полностью  соответствует  личным способностям, для 33% – работа не совсем соответствует личным способностям, для 5% – не соответствует, 5% – затруднились ответить;

–  режимом  работы  удовлетворены 94%  опрошенных,  3%  –  частично удовлетворены, 3% – не удовлетворены;

– санитарно-гигиеническими  условиями  удовлетворены 84% опрошенных, 13% – частично удовлетворены, 3% – затруднились ответить;

– уровнем  технической  оснащенности  удовлетворены 51%  опрошенных,  35%  –  частично  удовлетворены,  11%  –  не  удовлетворены,  3%  –  затруднились ответить;

–  возможностью  должностного  продвижения  удовлетворены 43%  опрошенных,  22%  –  частично  удовлетворены,  13%  –  не  удовлетворены,  22%  – затруднились ответить;

–  возможностью  профессионального  роста  удовлетворены 43% опрошенных,  24%  –  частично  удовлетворены,  14%  –  не  удовлетворены,  19%  – затруднились ответить;

– 81%  опрошенных  частично  удовлетворены  размером  заработка, 8% –  не удовлетворены, 11% затруднились ответить;

–  отношениями  с  непосредственным  руководителем  удовлетворены 81%  опрошенных, 11% – частично удовлетворены, 8% – затруднились ответить;

–  отношениями  с  коллегами  удовлетворены 33%  опрошенных,  67% – частично удовлетворены.

Группу  стабильных  и  удовлетворенных  сотрудников  составляет 57%  от всех  опрошенных. Удовлетворенных,  но  предпринимающих  поиск  работы  в настоящее  время –  30%.  Группа  сотрудников,  не  удовлетворенных  и  не занимающихся  поиском  работы,  составляет 8%.  Группа  мобильных сотрудников,  испытывающих  неудовлетворенность  своей  деятельностью  на предприятии  и  предпринимающих  активный  поиск  нового  места  работы, составила5% от числа опрошенных. 84%  опрошенных  считают,  что  их  знания,  способности, профессиональные  навыки  и  возложенные  на  них  полномочия  соответствуют друг другу, а 16% считают, что навыки выше возложенных на них полномочий.

Самыми  популярными  ответами  на  вопрос «Выберите  пять  самых важных для вас характеристик работы» были:

– заработная плата (56%);

– благоприятный психологический климат (47%);

– благоприятные условия труда (31%);

– должностное продвижение (29%).

На  вопрос «Существует  ли  система  социальных  льгот  в  вашей организации?» 78% опрошенных затруднились ответить, а 22% ответили «нет».

На  вопрос, «Какие  социальные  блага  со  стороны  предприятия  вам необходимы?» большинство  опрошенных (92%) ответили: медицинское обслуживание,  страхование  от  несчастных  случаев,  наличие  спортивных учреждений или возможность для занятия сортом.

На  вопрос, «Существуют  ли  в  вашей  организации  формы  морального поощрения?»  82%  опрошенных  затруднились  ответить,  а 18%  ответили «да». На вопрос, «Какие виды морального поощрения со стороны предприятия вам необходимы?»  большинство  опрошенных (29%)  ответили «устная благодарность».

В  любой  организации  руководителю  необходимо  отслеживать конфликтную  ситуацию  и  принимать  меры  по  ее  устранению.  В  связи  с  этим сотрудникам  компании «Русские Транспортные Линии»  был  задан  вопрос, «Бывают  ли  у  Вас конфликты»,  на  который  были  получены  следующие  результаты:  50% респондентов  признают  их  наличие;  30%  утверждает,  что  конфликтные ситуации  возникают  в  основном  с  руководителем;  у 10%  опрошенных  не возникало конфликтов и 10% имели конфликт с коллегами.

Анализ  характерных  для  персонала  установок  дал  интересные  результаты (рисунок 2).

Рисунок 2 – Анализ характерных для персонала установок

  • Ориентация на прибыль и успех, 76,40%
  • Ответственность, 58,00%
  • Готовность делать больше, чем нужно, 54,50%
  • Готовность к инновациям, 43,60%
  • Самостоятельность, 60,00%
  • Готовность следовать желаниям сотрудников, 56,40%
  • Приоритет новых идей, 49,10%
  • Готовность к риску, к принятию решений, 40,00%

Для  персонала  на  сегодня  характерна  ориентация  на  прибыль  и успех,  стремление  к  самостоятельности  и  расширению  сферы  ответственности. Однако  готовность  к  инновациям,  готовность  к  принятию  решений,  готовность к неизбежному при принятии решений риску, стоит  на последнем месте.

Теперь проанализируем  уровень трудовой активности в компании «Русские Транспортные Линии». Существует огромное количество рабочих мест, вообще не требующих высокой трудовой активности, где труд человека жестко регулируется регламентом.

Однако,  с  точки  зрения  управления  персоналом,  этот  фактор  можно назвать  значимым,  так  как  уровень  трудовой  активности  рассматривается  как степень  желания  и  возможности  работника  вкладывать  свой  труд  в  общую деятельность  организации.  То  есть,  мы  рассматриваем  активность  как некоторую  функцию  от  вклада  работника.  Если  мы  обратимся  к  теории социального  сравнения,  то  увидим,  что различие  вклада  работника  и его  коллег мотивирует работника к сокращению данного различия.

В  компании «Русские Транспортные Линии»  мы  имеем  достаточно  высокий  уровень  трудовой активности – 68%.  При  этом  средний  уровень  трудовой  активности  выше,  чем средний уровень удовлетворенности работой – 57%, как видно из  рисунка 3.

Рисунок 3 – Средний уровень трудовой активности и удовлетворенности работой.

Опрос  показал,  что  основным  фактором,  снижающим  уровень удовлетворенности  работой,  является  некорректное  использование руководством мер административного воздействия.

Факторами,  повышающими  этот  уровень,  были  названы  моральное  и,  в первую  очередь,  материальное  стимулирование.  Действительно,  в  данной организации  поощрения,  преимущественно  в  денежной  форме,  совершались несогласованно  и  имели  незначительный  размер.  Распоряжения  отдавались  в основном  в  устной  форме,  а  наказания — в  письменной.  При  этом  наказание являлось  очень  часто  публичным.  При  высокой  значимости  неформальных отношений  в  организации  административные  воздействия  такого  характера воспринимались персоналом однозначно негативно.

Таким  образом,  проведенное  исследование  показало,  что  система  мотивации персонала,  функционирующая  на  предприятии  не  совершенна.

Исходя  из  имеющейся  информации,  полученной  в  ходе  анализа документов  предприятия,  проведенного  опроса,  анкетирования,  тестирования  и серии  интервью  с  сотрудниками  и  руководителями,  мною  были  выявлены следующие  проблемные  зоны –  большая  часть  сотрудников,  считает,  что  их труд  оплачивается  плохо,  управляют  ими  неправильно,  поэтому  они  не  боятся потерять  работу  в  организации.  Высокий  уровень  трудовой  активности  говорит о  готовности  данную  ситуацию  изменить  либо  путем  перехода  на  более высокую позицию в организации, либо путем увольнения.

В  целом, показатели неудовлетворенности по материальному и нематериальному стимулированию примерно  одинаковы:

– система коммуникаций, действующая на предприятии, малоэффективна, в коллективе между сотрудниками часто возникают  конфликты;

– отсутствует практика планирования карьеры персонала;

– отсутствует единый командный дух, сложившийся социально-психологический  климат  в  коллективе  не  способствует  эффективности деятельности;

– слабо сформирована  корпоративная  культура, не разработаны мероприятия по ее развитию.

Глава 3. Разработка рекомендаций по созданию эффективной системы мотивационной политики ООО «Русские Транспортные Линии»

3.1. Разработка мотивационной стратегии ООО «Русские Транспортные Линии»

При  разработке  форм  эффективной  мотивации,  в  первую  очередь,  следует определить,  что  хочет  получить  от  работы  тот  или  иной  человек. Это  может быть  не  только  денежное  вознаграждение,  но  и  социальная  защищенность, принадлежность  к  известной  компании,  хорошая  рабочая  обстановка, удовлетворение  от  интересной  для  него  работы,  высокое  качество  жизни, возможность  продвижения  по  карьерной  лестнице,  принадлежность  к определенной  социальной  группе,  желание  приносить  пользу  людям. Перечень этих  факторов  можно  продолжить.  Определение  потребностей  работника должно происходить  до  его приема на работу  и постоянно корректироваться  по ходу  трудовой  деятельности.  Однако  задача  эта  не  столь  проста,  чтобы  можно было  уложить  ее  в  определенную  схему.  Дело  в  том,  что  далеко  не  все потребности  человека  проявляются  явно.  Казалось  бы,  чем  меньше потребностей,  тем  меньше  вопросов.  Но  это  не  так.  Если  работник  испытывает скрытую  потребность  в  чем-либо,  он  будет  искать  возможность  для  ее удовлетворения.  Если  же  она  так  и  будет  оставаться  неудовлетворенной,  то  это будет  отражаться  на  поведении  сотрудника  и  явится  серьезным демотивирующим  фактором.  Поэтому  необходимо  пытаться  выявить  все потребности  работника,  а  так  же  понять,  какие  из  них  являются доминирующими.  Но  следует  помнить,  что  мотивы,  движущие  работником,  не являются  постоянными,  и  их  необходимо  постоянно  отслеживать.  Таким образом,  главным  этапом  мотивационной  стратегии  компании  должна  быть выработка  системы  мероприятий,  направленных  на  изучение  потребностей персонала.

Следующим  шагом  мотивационной  стратегии  должно  быть  определение тех форм стимулирование персонала, которые организация может использовать в  своей  деятельности.  Здесь  важно  понять,  что  компания  может  позволить  себе применять  только  те  меры  мотивационного  воздействия,  использование которых  принесет  ей  реальную  прибыль.  Затраты  на  дополнительное стимулирование  работников  не  должна  превышать  той  отдачи,  которую компания  получит  от  их  применения.  Можно  разработать  гигантские программы  стимулирования  труда,  однако  они  не  принесут  никакого  эффекта, если не будут правильно адресованы.

Перечисленные  выше  условия  являются  необходимыми  для  создания атмосферы  заинтересованности  в  работе  в  данной  компании.  Без  них выполнения  невозможно  рассчитывать  на  привлечение  и  сохранение высококвалифицированных  специалистов,  и  на  высокую  отдачу  со  стороны работников.

Следует  также  отметить  тот  факт,  что  экономические  и  финансовые кризисы,  обвал  рубля,  неплатежи,  постоянный  рост  инфляции  повлияли  на  все сферы жизнедеятельности. Поэтому для большей части работающего населения России  основным  мотивационным  фактором  является  заработная  плата  и дополнительные  выплаты (как  из  прибыли,  так  и  социального  характера). Исходя  из  этого,  неэкономические  стимулы  мотивации  персонала  к  труду следует рассматривать только в совокупности с материальными стимулами.

В  целях  повышения  эффективности  системы  мотивации  персонала компании «Русские  Транспортные  Линии»  рекомендуется  проведение следующих мероприятий:

  1. Материальные стимулирования персонала – совершенствование существующей системы оплаты труда и системы премирования.
  2. В целях более  полного  удовлетворения  социальных (неэкономических) потребностей  персонала  рекомендуется  внедрение  комплексной  системы морального стимулирования персонала ООО «Русские Транспортные Линии»:

– поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

– формирование эффективной команды;

– формирование и развитие организационной культуры.

3.2. Разработка рекомендаций для ООО «Русские Транспортные Линии»

1. Среди основных материальных  форм  стимулирования,  которые применяются в компании «Русские Транспортные Линии» следует отметить следующие:

– помощь в получении дополнительного образования;

– премии,  носящие  систематический  характер (зависят  от  результата работы компании за определенный период (обычно месяц)).

Именно  эти  способы  материального  стимулирования  являются  наиболее распространенными.  Однако  руководству  компании  необходимо  разработать такую  стратегию,  которая  позволяла  бы  соблюсти  баланс  между  следующими противоположными интересами компании:

– обеспечение  стабильного  дохода  сотрудников  компании,  то  есть

поддержание гарантированной оплаты труда на должном уровне;

– выделение  большого  объема  средств  для  дополнительного  поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников.

Основываясь  на  том,  что  материальное  вознаграждение  работников является  наиболее  совершенным  фактором  мотивации,  в  ООО «Русские Транспортные Линии»  следует ввести универсальную рыночную систему оценки и оплаты труда.

Основным  принципом  данной  системы  является  привязка  заработной платы к двум основным условиям:

–  объему реализованных услуг;

–  трудовому  вкладу  отделов  и  каждого  работника  в  конечные  результаты работы всего коллектива.

Для  усовершенствования  имеющейся  системы  оплаты  труда  в  данной компании предлагаем провести следующие мероприятия:

– тщательно  разработать  систему  оплаты  труда  с  учетом  потребностей организации и ее работников;

– возложить  ответственность  на  всех  уровнях  среди  руководителей  и рядовых сотрудников;

– должна  быть  рассмотрена,  установлена  и  поддерживается  при  участии всех работников.

Такая  система  вознаграждения  будет  стимулировать  специалистов   на выполнение  поставленных  целей  и  увеличит  их  потенциал  к  работе,  так  как учитывает  вклад  в  общий  финансовый  результат,  как  каждого  специалиста,  так и всего отдела в целом.

Таким  образом,  вознаграждение  за  труд,  будет  справедливым,  и  будет способствовать  повышению  производительности  труда  работников  улучшению морально-психологического климата в коллективе.

2. В результате проведенного исследования системы мотивации персонала в компании «Русские Транспортные Линии»  мы  выяснили,  что  в максимальном  усовершенствовании  и  коррекции  нуждаются  используемые социально-психологические  методы,  т.е.  нематериальное  стимулирование. Можно  выделить  три  основных  направления  усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

– поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

– формирование эффективной команды;

– формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим  подробнее  возможности  развития  мотивации  в  указанных направлениях.

Психологический  климат  в  коллективе  является  одним  из  важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый  психологический  климат  характеризуется  стабильностью  и удовольствием,  с  которым  люди  ходят  на  работу.  Комфортный психологический  климат –  это  обстановка,  когда  все  заняты  интересным  для себя  делом,  каждый  знает  свое  место  в  иерархии  организации  и  доволен  им, когда  компетенции  сотрудников  не  пересекаются  и,  следовательно,  не возникают  острые  разногласия,  в  организации  существует  атмосфера взаимопомощи.

Для  организации  нормального  психологического  климата  необходима очень  высокая  квалификация  руководителя,  по  мнению  работников  компании, эмоциональный  климат  на 50-70%  обусловливается  действиями  их  начальника, т.е. мотивация начинается с высшего руководства компании.

Рекомендации для генерального директора компании «Русские Транспортные Линии».

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Роли и  обязанности  руководителя –  мотиватора  соответствуют  семи принципам.

1 принцип. Преданность своей организации. Руководителю нужно вырабатывать у подчиненных преданность делу организации, в которой они работают.

2 принцип. Чем  большую  заботу о людях вы проявляете, тем  самоотверженнее они трудятся. Вырабатывайте  у своих  подчиненных мотивацию,  которая заставляла  бы  их делать  больше  того, что велит им долг.

3 принцип. Чем  больше  вам известно  о  своих подчиненных,  тем  вам проще  решить,  как следует  поступать  в той или иной ситуации. Постарайтесь понять,  что  именно мотивирует  ваших подчиненных.

4 принцип. Делайте  то,  что  вам нравится,  и  за мотивацией  дело  не станет. Обеспечьте  людей работой,  которая сама  по  себе является  мощным мотиватором.

5 принцип. Вера  в  собственные силы позволяет ставить достойные  цели  и реализовывать их. Вселите  в  людей веру  в  собственные силы.

6 принцип. Великие  цели мобилизуют  скрытые резервы людей. Ставьте  перед подчиненными высокие цели.

7 принцип. Сила  воли – двигатель, посредством которого  достигаются великие цели. Поддерживайте  у своих  подчиненных высокий  уровень мотивации.

Необходимо обеспечить  эффективную  обратную  связь.  Налаживание эффективной  обратной  связи  необходимо  для  поддержания  мотивации  на требуемом уровне. Обратная связь помогает работнику понять, находится ли он на  правильном  пути  и  соответствует  ли  качество  выполняемой  им  работы стандартам,  принятым  в  его  организации.  Неэффективная  обратная  связь снижает уровень мотивации у работников.

Указания:

– каждый из ваших подчиненных должен знать, что вы о нем заботитесь;

–  основным  предметом  вашего  внимания  должно  быть  поведение,  а  не человек как таковой;

–  ваши  действия  должны  быть  логически  последовательными  и  не противоречащими друг другу;

– будьте для своих подчиненных образцом для подражания;

–  разъясните  своим  подчиненным,  что  обратная  связь  нужна  вам  вовсе  не для  того, чтобы  наказывать  их  за  малейшие  прегрешения,  а  для  того,  чтобы помочь им добиться успеха;

– поощряйте своих подчиненных за хорошо выполненную работу;

–  начните  с  того,  что  попросите  их  высказать  собственное  мнение  о выполненной ими работе;

– спросите у них, что они сделали бы по-другому;

– не ждите, если вы заметили проблему;

– если необходимо, вносите свои предложения;

– умейте выслушать своего собеседника;

– предложите свою поддержку.

Руководитель  должен  стать  примером,  ролевой  моделью,  показывая пример  такого  отношения  к  делу,  такого  поведения,  которые  предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Следующая  разработка  рекомендаций  направлена  на  совершенствование системы  нематериального  стимулирования  касается  разработки  программы корпоративного  тренинга  командообразования.  Профессиональная  команда – это  группа  единомышленников,  обладающих  единой  целью,  четкой  иерархией, стандартами  взаимодействия  и  функционально –  ролевой  специализацией. Формирование  эффективной  команды –  длительный  и  кропотливый  процесс. Для  выхода  команды  на  уровень  продуктивной  работы  мной  разработана программа  тренинга.  Корпоративный  тренинг:  Командообразование. Эффективное взаимодействие в команде.

Цель  тренинга:  развитие  навыков  формирования  эффективной  команды  и построения успешного взаимодействия в ней.

Программа включает в себя следующие направления работы:

  1. Когда и зачем  нужна  команда.  Определение  факторов  эффективной работы  команды.  Роли  в  команде,  особенности  индивидуального  влияния  на командные процессы.
  2. Основы формирования эффективной  команды,  условия  и  этапы  ее становления. Эффекты командной работы.
  3. Оптимальная специализация членов  команды.  Анализ  индивидуальных стратегий влияния в ролевом командном распределении.
  4. Лидерство и эффективная работа команды.
  5. Мотивирование в работе  команды.  Факторы,  влияющие  на  работу команды  в  целом  и  каждого  ее  члена  в  отдельности.  Виды  мотивов,  основные способы и стратегии мотивирования членов команды.
  6. Решение проблем и  принятие  решений  в  команде.  Оптимальные позиции  команды  по  отношению  к  внешней  задаче;  техники  организации эффективной  коммуникации  в  процессе  принятия  группового  решения, творческое решение задач.
  7. Отработка стратегий работы  в  ситуации  неопределенности  и  риска. Конструктивное разрешение конфликтов в команде.

Результаты тренинга для участников:

– осознание своей роли в эффективной работе команды;

–  навыки  умения  согласовывать  свои  действия  с  другими  членами команды;

– умение видеть общую цель и определять шаги по ее достижению;

–  навыки  анализа  задачи,  решения  проблем  и  принятия  группового решения;

– навыки качественного общения в команде и решения конфликтов;

– понимание роли лидера в достижении результата;

– повышение мотивации к командной работе.

Выгоды для организации в целом:

– увеличение  результативности  работы  за  счет  согласованности  действий членов команды; сокращение временных затрат;

– качественное решение сотрудниками общих задач и проблем;

– снижение конфликтов в команде;

– возрастание приверженности сотрудников своей компании;

– усиление сплоченности коллектива.

Форма  проведения  тренинга –  интенсивная  групповая  работа.  В  программу должны  быть  включены  информационные  блоки,  групповые  дискуссии,  деловые  и ролевые  игры, упражнения  и  практические задания.

Рекомендации, направленные  на  публичное  признание «первых  в  профессии» с  вручением  символических  призов (например,  значков,  грамот,  переходящих вымпелов и т. д.) и памятных подарков. Такой внутренний PR – сильнодействующий инструмент  нематериальной  мотивации.  Несмотря  на  то,  что  в  компании «Русские Транспортные  Линии»  принята  практика  материального  вознаграждения – премирования по результатам труда, однако публичное признание заслуг – мощный стимул  морального  поощрения –  отсутствует.  В  ходе  исследования,  сотрудники неоднократно  высказывали  сожаления  по  поводу  отсутствия  каких-либо конкурсных,  поощрительных  и  праздничных  мероприятий.  Конкурсы  по различным  номинациям (например,  лучший  в  профессии)  целесообразнее объявлять в  начале  года, а  результаты  подводить в  конце  года.

Награждение  проводится  публично.  Победителей  поздравляют  на  собрании всего коллектива, сведения о них размещают на информационных досках; каждому вручают  кружку  с  надписью «Лучший  сотрудник».  Также  при  поступлении  на работу в компанию, новому сотруднику можно дарить кружку с датой поступления, это  будет  стимулировать  работника  на  долгосрочное  пребывание  в  компании  и снизит  текучесть  кадров.

Рекомендации, направленные  на  усиление  внимания  к  профессиональным праздникам,  юбилейным  и  праздничным  датам  как  самого  предприятия,  так  и  его работников. Как показывают результаты исследования, корпоративные праздники в компании «Русские  Транспортные  Линии»  практически  отсутствуют.  Это продиктовано  желанием  руководства  не  поощрять  и  не  провоцировать  распитие спиртного  на  рабочем  месте.  Безусловно,  нарушение  трудовой  дисциплины  и техники  безопасности,  вызванные  пьянством – страшная  проблема  многих производств  и  предприятий.  Однако  полный  запрет  праздников – не  решение проблемы,  а  упущение  возможностей  сплочения  и  командообразования небольшого  коллектива.  Залог  успеха – грамотный  подход  к  организации  и проведению  данных мероприятий.

Таким образом, проведение указанных мероприятий в компании «Русские Транспортные  Линии»  позволит  вывести  систему  мотивации  персонала  на новый уровень.

Заключение

Эффективная  работа  предприятия – это,  прежде  всего,  эффективная работа  персонала  от  руководителя  до  рабочего,  и  поэтому  мотивационный фактор в достижении целей организации играет не маловажную роль.

Исходя  из  имеющейся  информации,  полученной  в  ходе  анализа документов  предприятия,  проведенного  опроса,  анкетирования,  тестирования  и серии  интервью  с  сотрудниками  и  руководителями, были  выявлены следующие  проблемные  зоны – большая  часть  сотрудников,  считает,  что  их труд  оплачивается  плохо,  управляют  ими  неправильно,  поэтому  они  не  боятся потерять  работу  в  организации.  Высокий  уровень  трудовой  активности  говорит о  готовности  данную  ситуацию  изменить  либо  путем  перехода  на  более высокую позицию в организации, либо путем увольнения.

В  целом, показатели неудовлетворенности по материальному и нематериальному стимулированию примерно одинаковы:

– система коммуникаций, действующая на предприятии, малоэффективна, в коллективе между сотрудниками часто возникают конфликты;

– отсутствует практика планирования карьеры персонала;

– отсутствует единый командный  дух, сложившийся социально-психологический климат в коллективе не способствует эффективности деятельности;

– слабо сформирована корпоративная  культура, не разработаны мероприятия по ее развитию.

Несомненно,  одним  из  основных  стимулов для большинства  сотрудников является  высокий  и  стабильный  доход.  При  этом,  было  бы  серьезной  ошибкой, не  учитывать  такие  важные  стимуляторы,  как  эмоциональная  атмосфера  в компании,  возможность  повышения  по  карьерной  лестнице,  социальная защищенность,  повышение  квалификации  за  счет  компании.  И  это  только основные  критерии  мотивации,  на  самом  деле  их  гораздо  больше.  Наиболее простые  приемы  мотивации – это  разработанная  система  поощрений  и наказаний,  похвала  и  обоснованная  критика,  конкуренция  между сотрудниками,  за  право  быть  лучшим.  Только  комплексная  система  мотивации с обязательным учётом эмоциональной и материальной составляющей позволит добиться от сотрудников полной самоотдачи на работе, максимальной эффективности  и  продуктивности.  Основная  цель  создания мотивационной  системы  в  ООО «Русские  Транспортные  Линии» заключалась в том,  чтобы  способствовать  достижению  поставленных  целей  через  мотивацию сотрудников  в  качестве  интегрированной  части  целостной  системы  управления персоналом, а также оптимизировать расходы на персонал.

Практическая  значимость  курсовой  работы  заключается  в  том,  что результаты  проведенного  исследования  могут  быть  использованы руководством ООО «Русские  Транспортные  Линии»  с  целью совершенствования существующей системы мотивации персонала, в результате чего  уровень  эффективности  работы  коллектива  повысится,  что  отразится  на снижении показателя текучести кадров и увеличении прибыли предприятия.

Список использованных источников

1. Верхоглазенко В. Мост между интересами / В. Верхоглазенко // Маркетолог. 2009. – №1. – с. 23-25;
2. Андреева Э. Эффективность социального пакета / Э. Андреева // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2008. – с. 240;
3. Гагарский В. Повышение эффективности системы мотивации персонала / В. Гагарский // Региональный выпуск. 2008. – с. 18-20;
4. Жуков А. Л. Регулирование и организация оплаты труда / А. Л. Жуков. – М.: МИК, 2007. – с. 335;
5. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. И. Кабушкин.- Мн.: Новое знание, 2009. – с. 336;
6. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика / В. Кардашов // Человек и труд. 2010. – №10. – с. 80-83;
7. Кибанов А. Найти компромисс между администрацией и работниками. Кадровик. Кадровый менеджмент / А. Кибанов. – М.: ИНФРА, 2007. – с. 17;
8. Клочков А. Мотивация персонала на реализацию стратегии компании / А. Клочков // Финансовая газета. Региональный выпуск. 2008. – №6 – с. 23-25;
9. Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / Т. А. Комиссарова. – М.: Дело, 2008. – с. 312;
10. Травин В. В. Основы кадрового менеджмента / В. В. Травин, В. А. Дятлов. – М., ЮНИТИ, 2009. – с. 448;
11. Управление персоналом предприятия/ под ред. А. Я. Кибанова. – М.: Гардарика, 2008. – с. 648;
12. Бакина С. И. Оплата труда: организация, учет, налогообложение/ С. И. Бакина – М.: Вершина, 2007. – с. 157;
13. Давыдов А. В. Мотивация и оплата труда в рыночной экономике / А. В. Давыдов. – Новосибирск: Наука, 2007. – с. 213;
14. http://vocabulary.ru/dictionary/822/word/motivacionaja-sistema-lichnosti;
15. http://psyera.ru/motivacionnaya-sistema-personala-2241.htm;
16. http://staff-motivation.ru/role-of-motivation-in-personnel-management/;
17. http://motivation-life.ru/motivation/stati-po-motivacii/44-vidy-motivacii.html.