Курсовая работа на тему «Управление персоналом как фактор финансового менеджмента»

Скачать пример Заказать работу Скачать пример Заказать работу

Содержание

Введение
Глава 1. Понятие об управлении персоналом
1.1. Методы управления персоналом
1.2. Кадровая политика
1.3. Структура затрат на управление персоналом
1.4. Нормативно-правовые основы регулирования затрат на персонал
Глава 2. Мотивация и стимулирование труда
2.1. Виды мотивации
2.2. Стимулирование труда
2.3. Российская и зарубежная практика мотивации труда
2.4. Проблемы российских предприятий в отношении мотивации персонала
Глава 3. Управление персоналом как фактор финансового менеджмента
3.1. Финансовый менеджмент и управление персоналом
3.2. Система сбалансированных показателей в проекции персонала и связь с мотивацией
3.3. Стратегия оптимизации затрат на персонал
3.4. Управление затратами на персонал на примере ООО «СЕРВИСГАЗТОРГ»
3.4.1. Анализ структуры и динамики затрат на персонал
3.4.2. Разработка предложений по оптимизации затрат на персонал
3.4.3. Расчет экономической эффективности внесенных предложений
Заключение
Список использованных источников

Введение

Для любой организации оптимизация затрат становится одним из приоритетных инструментов повышения прибыльности и рентабельности. Одним из важнейших направлений в стратегии современного предприятия, а также и в структуре финансового менеджмента, является управление персоналом. Чтобы достичь конкурентного преимущества, каждая организация должна добиваться эффективного и рентабельного применения передовых технологий, которые создаются непосредственно человеческими ресурсами, обладающими необходимыми знаниями и опытом. Происходит трансформация управления персоналом в управление человеческими ресурсами: персонал рассматривается не как фактор затрат, а как ключевой ресурс. Современная политика управления человеческими ресурсами должна быть нацелена на максимальную отдачу от инвестиций в персонал через построение системы, которая мотивирует каждого работника на достижение целей, обусловленных бизнес-стратегией компании, способна объективно оценить степень достижения результатов и справедливо вознаграждает и поощряет работников за их достижение. Достижение целей и задач, поставленных политикой в области управления человеческими ресурсами, требует вложения значительных средств как в сами человеческие ресурсы, так и в развитие служб управления персоналом, отвечающих за реализацию принятой политики. Затраты на персонал, таким образом, становятся инструментом финансового менеджмента и осуществления политики управления человеческими ресурсами предприятия.

Затраты на персонал играют важнейшую роль в структуре издержек современных предприятий. С другой стороны, они все чаще рассматриваются в качестве инвестиций, приносящих отдачу в течение длительного периода времени. Таким образом, управление эффективностью затрат на персонал может оказывать заметное влияние на результат хозяйственной деятельности предприятия в целом.

Данная тема является актуальной, т.к. разработка успешной политики управления затратами на персонал на предприятии является одним из необходимых условий повышения производительности труда на предприятии, а следовательно, повышение прибыли на предприятии в целом, его рентабельности.

Цель курсовой работы – обозначить роль затрат на управление персоналом в финансовом менеджменте, выявить роль мотивации в управлении, сделать анализ затрат на персонал организации и разработать предложений по их оптимизации на примере ООО «СЕРВИСГАЗТОРГ».

Задачи курсовой работы:

изучить понятие управления персоналом, структуру затрат на персонал;
подробно рассмотреть процессы мотивации и стимулирования труда;
обозначит основные проблемы российских компаний в отношении мотивации;
выделить роль управления затратами на персонал в финансовом менеджменте;
изучить стратегии оптимизации затрат на персонал и исследовать управление затратами на примере ООО «СЕРВИСГАЗТОРГ».

Объект исследования – затраты на персонал ООО «СЕРВИСГАЗТОРГ».

Предмет исследования — пути оптимизации затрат на персонал ООО.

Структура работы представлена следующим образом:

в 1-й главе рассматриваются теоретические аспекты затрат на персонал – понятие управления персонала, структуры затрат на управление персоналом.
во 2-й главе подробно рассматриваются понятия мотивации и стимулирования труда, а также проблемы российских предприятий в разрезе мотивации;
в 3-й главе рассматривается управление затратами на персонал в составе финансового менеджмента, стратегии оптимизации затрат, а также рассматривается управление затратами на персонал на примере ООО.

Глава 1. Понятие об управлении персоналом

1.1. Методы управления персоналом

Методы управления персоналом – это способы воздействия на коллективы отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. [12] Различают: административно-правовые, экономические и социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал. [1, С. 219]

Административно-правовые методы управления персоналом

Административно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Различают пять основных способов административно-правового воздействия: организационное и распорядительное воздействие, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания. [1, С. 231]

Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала.

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования.

Дисциплинарная ответственность и взыскания. Дисциплина – это обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенными в соответствии с Трудовым кодексом, иными законами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором и локальными нормативными актами организации.

Материальная ответственность стороны трудового договора наступает за ущерб, причиненный ею другой стороне этого договора в результате ее виновного противоправного поведения, действия или бездействия, если иное не предусмотрено Кодексом и иными федеральными законами.

Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений, регулируемых Кодексом об административных правонарушениях. Перечень административных правонарушений со стороны физических и юридических лиц установлен данным Кодексом.

Уголовная ответственность вступает в силу в случаях совершения преступлений, которые характеризуются как общественно опасные деяния в виде активных противоправных действий. Уголовная ответственность применяется к физическим лицам, устанавливается только судом и только на законных основаниях. Меры уголовной ответственности соответствуют характеру преступления. Наиболее часто встречающиеся в практике служб управления персоналом факты из числа уголовных преступлений связаны с посягательствами на личность и на собственность. Сюда относятся:

превышение власти и полномочий (мелкие хищения имущества, клевета, оскорбление, преследование за критику);
самоуправство (злоупотребление служебным положением, халатность, получение или дача взятки, должностной подлог);
нарушения законов о труде (увольнение беременной женщины или кормящей матери, похищение или подделка документов).
Экономические методы

Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать». Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования и т. п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации. [1, С. 220]

Хозяйственный расчет является методом, стимулирующим персонал в целом на: соизмерение затрат на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), полное возмещение расходов на производство за счет полученных доходов, экономное расходование ресурсов и материальную заинтересованность сотрудников в результатах труда.

Материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот. Заработная плата является частью валового внутреннего продукта, которая отражается в себестоимости продукции и распределяется в рыночной экономике между отдельными работниками исходя из количества и качества затраченного труда, а также спроса и предложений на товарную продукцию. В рыночных отношениях заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом. Заработная плата является важнейшей составляющей стоимости продукции.

Структура оплаты труда позволяет определить, какие составляющие входят в оплату труда работника, в каких статьях себестоимости и прибыли они отражаются, каков удельный вес конкретного элемента в общей величине, заработной платы.

Ценные бумаги, как один из экономических методов управления персоналом, являются главным инструментом фондового рынка, не денежным эквивалентом права на собственность, реализация которого осуществляется путем предъявления их к оплате или продаже.

Социально-психологические методы управления персоналом

Социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании закономерностей социологии и психологии и заключаются преимущественно в воздействии на интересы личности, группы, коллектива. Для осуществления воздействия на отдельную личность используются психологические методы, для воздействия на группу, коллектив – социологические. [12]

Социологические методы позволяют оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения конечного результата труда, обеспечить эффективные коммуникации и предупреждение межличностных конфликтов в коллективе. [1, С. 242]

1.2. Кадровая политика

В узком смысле кадровая политика — набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях работников и организации.

Нужна помощь в написании курсовой?

Подробнее

Под кадровой политикой подразумевается формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных рыночных условиях на том или ином этапе развития организации.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.

Назначение кадровой политики – своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.

На формирование кадровой политики организации оказывают существенное влияние ряд факторов.

Подбор персонала

Подбор персонала – это важный этап в работе с кадрами, включающий расчет потребности в персонале, построение модели рабочих мест, профессиональный отбор кадров и формирование резерва. [3, С. 28]

Ключевым звеном в процессе подбора персонала можно назвать определение адекватных требований к кандидатам. Документированной основой для разработки таких требований являются должностная инструкция и профессиограмма.

Существует два вида источников набора персонала: внутренние — за счет сотрудников самой организации и внешние — за счет ресурсов внешней среды.

Внешние источники являются наиболее распространенными, так как ресурсы компании ограничены, и даже если на вакантную должность находится замещение внутри компании, то освобождается место работника, который занял первую вакансию.

Существуют следующие виды внешних источников:

привлечение кандидатов на вакантную должность по рекомендациям знакомых и родственников, работающих в компании;
самостоятельные» кандидаты;
реклама в СМИ;
контакты с учебными заведениями;
государственные службы занятости (биржи труда);
кадровые агентства.

Отбор персонала является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах.

Адаптация персонала

Адаптация – это процесс социокультурной перестройки общества и присущих ему организаций. Анализ различных вариантов адаптации дает основание для определения ее как особой формы отражения системами управления воздействий внешней и внутренней среды, заключающегося в стремлении к установлению между ними динамического равновесия. Такое равновесие обеспечивает гармоничное соотношение системы с ее внутренней и внешней средой и развитие самой системы, функционирующей в конкретном пространстве. [3, С. 60]

Эдгар Шейн определяет адаптацию «как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях» [2, С. 158]

Выделяют два направления адаптации:

первичная, то есть приспособление молодых кадров, нe имеющих опыта профессиональной деятельности;
вторичная, то есть приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

Оценка персонала

По определению Хруцкого В.Е. оценка персонала — это определение профессиональных и личностных качеств сотрудников по заранее установленным критериям, исходя из должностных требований, иных требований компании, и предоставление рекомендаций по более эффективному управлению персоналом и раскрытию и развитию личностного потенциала сотрудников на основе результатов этой процедуры [4, С. 23].

Нужна помощь в написании курсовой?

Цена курсовой

Различают два вида оценки: оценка кандидатов на вакантную должность и текущая периодическая оценка персонала организации. [5,С.76].

Мотивирование персонала

Мотивирование — это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация персонала можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее. [6, С. 46]

Внешнее мотивирование персонала это своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет.

Внутреннее мотивирование персонала является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека.

Обучение персонала

Обучение персонала – это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей.

Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка персонала.

1.3. Структура затрат на управление персоналом

До середины XX века в работах экономистов прослеживается узкий подход к определению затрат на персонал, который заключается в попытке свести затраты на персонал к расходам на оплату труда.

К середине XX века ситуация резко изменилась. Бурное развитие мировой экономики в послевоенный период обусловило пересмотр взглядов на факторы производства. В конце 50 — начале 60-х годов XX века активно развивается теория «человеческого капитала». Ее растущая популярность и, как следствие, — массовое распространение, меняют и взгляды экономистов на понятие затрат на персонал. Однако, и современные ученые не пришли к единству в определениях понятию затрат на персонал.

Так, Ю.Н. Павлючук и А.А. Козлов полагают, что затраты на персонал представляют собой ту часть вновь созданной в процессе общественного воспроизводства стоимости, которая образует фонд жизненных средств, требующихся для воспроизводства рабочей силы в конкретных социально-экономических и исторических условиях. Причем затраты на персонал рассматриваются как сводное понятие, включающее расходы бюджетов различных уровней, расходы работодателей, а также средства граждан «на формирование и развитие способностей к труду». [7, C. 11].

А.Я. Кибанов определяет затраты на персонал как интегральный показатель, который включает в себя расходы, связанные с привлечением, вознаграждением, стимулированием, использованием, развитием, социальным обеспечением, организацией труда и улучшением его условий труда, увольнением персонала [8, C. 41].

Цель управления затратами на персонал заключается в их оптимизации, под которой понимается увеличение экономических результатов деятельности компании (прибыли, капитала), опережающее рост затрат на персонал.

Система управления затратами на персонал представляет собой взаимодействие управляющей и управляемой подсистем, обеспечивающее перевод объекта управления в новое состояние, оптимизацию затрат на персонал, на основе согласования методического, нормативно-правового, организационного аспектов по выбору направлений затрат на персонал, определения их величины и источников возмещения.

Характерным свойством системы управления затратами на персонал является открытость, которая проявляется в двух формах:

во взаимодействии с внешней средой, как совокупностью всех факторов, непосредственно или косвенно воздействующих на систему;
во взаимодействии данной системы с системами более низкого и более высокого порядка [9, C. 16].

Выделяют взаимосвязь системы управления затратами на персонал с системой управления персоналом и системой управления затратами (Приложение А).

Нужна помощь в написании курсовой?

Подробнее

Система управления затратами на персонал является процессно-ориентированной системой управления, направленной на согласование социально-экономических целей работодателя и работника в разрезе общих и конкретных управленческих функций, обеспечивающей с высокой степенью вероятности оптимизацию затрат на персонал.

Издержки, связанные с формированием, развитием и использованием трудового потенциала предприятия, весьма разнообразны. Классификация их позволяет рассматривать конкретные виды затрат под различным углом зрения, понять роль каждого вида. Отечественные и зарубежные авторы при исследовании затрат на персонал наиболее часто используют такие классификационные признаки, как фаза процесса воспроизводства, источники и субъекты финансирования, характер затрат, время возмещения, обязательность затрат и целесообразность их сокращения.

Классификации затрат по фазам процесса воспроизводства, затраты относят к формированию («производству») квалифицированной рабочей силы, ее распределению и использованию. Фаза распределения рабочей силы на уровне предприятия связана с внутрифирменной мобильностью работников (вертикальной и горизонтальной), а также затратами на привлечение рабочей силы со стороны. К затратам на рабочую силу на стадии использования относят, прежде всего, фонд оплаты труда (ФОТ) предприятия, а также выплаты и льготы из поощрительных фондов предприятия, не учитываемые в ФОТ, но увеличивающие доход работников. Сюда также относят затраты, связанные с поддержанием рабочей силы в состоянии трудоспособности (на медицинское обслуживание, социально-бытовое обслуживание и т.д.), а также на социальную защиту и социальное страхование.

Целевое назначение затрат позволяет анализировать их структуру и динамику с точки зрения конкретных программ в сфере управления персоналом.

Выбор источника финансирования затрат имеет большое значение для предприятия. Включение затрат в себестоимость гарантирует их возвращение после реализации продукции (работ, услуг). Финансирование из прибыли, как правило, таит в себе конфликтный потенциал по поводу распределения прибыли. При построении систем оплаты труда и компенсаций важно учитывать интересы трех сторон — акционера (собственника), сотрудника и менеджера. Акционеры компании заинтересованы в повышении ее стоимости и получении дивидендов, и свои требования они предъявляют топ-менеджерам, которые, в свою очередь, регулярно пытаются сократить все статьи расходов, в том числе и расходы на персонал. Но каждый сотрудник стремится к увеличению своего дохода. Этот конфликт интересов может иметь как конструктивное, так и деструктивное развитие. Деструктивное — это забастовки, в т.ч. «итальянские», массовые увольнения, а конструктивное — повышение производительности труда и формирование оптимальной компенсационной системы позволяет вывести развитие этого конфликта интересов в позитивное русло.

По характеру затрат, их делят на прямые и косвенные. Прямые затраты на персонал связаны с оплатой отработанного времени или выполненного объема работ. Они четко привязаны к отработанному времени, поэтому данный вид затрат рассматривается как переменный. Косвенные затраты обусловлены необходимостью возмещения дополнительных расходов. Они определяются в расчете на одного работника и в значительной степени не зависят от времени, затраченного на труд. Этот вид затрат также называют постоянными (квазипостоянными) издержками. Опыт западных стран показывает, что общие расходы организации на одного работника более чем в два раза превышают затраты на оплату труда.

Время возмещения затрат (затраты текущие и долговременные) позволяет отнести их к различным бюджетам (оперативному и стратегическому), используя, соответственно, различные инструменты для учета и анализа данных категорий затрат.

При делении затрат на обязательные и необязательные для целей анализа кадровой политики интерес представляют последние, поскольку через их регулирование предприятие в соответствии со своими целями оказывает воздействие на поведение работников, обеспечивая увеличение производственного результата.

Классификация по признаку возможности и целесообразности сокращения затрат иллюстрирует двойственный характер затрат на персонал. С одной стороны, как и другие виды производственных издержек, затраты на персонал — составная часть себестоимости продукции. Сокращение себестоимости — важный фактор увеличения прибыли, т.е. систематическая экономия на затратах на персонал может привести к увеличению прибыли. Но при этом не учитывается уникальный характер самого ресурса — персонала, затраты на который по сути являются инвестициями. Соответственно, текущая экономия может привести к недополученной прибыли в будущем, не говоря о других негативных последствиях, таких, как снижение конкурентоспособности предприятия в целом. Из этого не следует, однако, что затраты на персонал должны постоянно расти. Деление затрат на резервообразующие и нерезервообразующие позволяет решить эту проблему.

Деление затрат по степени их регулируемости используется для целей планирования и контроля. Полностью регулируемые затраты отражают четкую взаимосвязь между «входом» и «выходом» (как, например, оплата отработанного времени). Частично регулируемые затраты (произвольные) возникают в результате периодически принимаемых управленческих решений, у них отсутствует жесткая причинно-следственная связь между «входом» и «выходом», например, затраты на обучение персонала. Заданные (слабо регулируемые) затраты возникают как результат обладания долгосрочными активами. Степень регулируемости затрат зависит от специфики конкретного предприятия и работающих на нем людей, а потому всегда носит несколько субъективный характер.

Приведенная классификация затрат на персонал является основной. Однако перечисленные признаки недостаточно полно отражают специфику управления затратами на персонал как функциональной подсистемы системы управления персоналом компании.

Некоторые авторы считают более правильным рассматривать основанием данного классификационного признака влияние затрат на достижение цели управления персоналом, которой является сохранение и развитие профессиональных и личностных характеристик работников, обеспечивающих работодателю желаемый экономический результат [10, C. 96]. В рамках признака «целевое назначение затрат» выделяют два типа затрат на персонал: основные и вспомогательные.

Современное управление рассматривает затраты на персонал не только как цену приобретения персонала, но и определяет их с позиций ценности персонала для организации, его способности приносить будущую выгоду. Согласно рекомендациям Международной конференции статистиков по труду, затраты на персонал (стоимость труда) включают оплату производственной работы, выплаты, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени, премии и денежные вознаграждения, стоимость пищи и другие выплаты в натуральной форме, стоимость предоставления жилья работникам, оплачиваемого работодателем, расходы работодателей на социальное обеспечение, стоимость профессионального обучения, культурно-бытовых условий и смешанные статьи, такие, как транспорт для работающих, рабочая одежда, восстановление здоровья, налоги на заработную плату.

Для понимания структуры используем данные о структуре затрат на рабочую силу, которые публикует Росстат в прошлых годах (табл. 1).

Нужна помощь в написании курсовой?

Цена курсовой

В целом исходя из требований практики можно выделить следующие крупные блоки структуры затрат на содержание персонала:

заработная плата и все связанные с ней выплаты;
социальные выплаты (как обусловленные законодательством, так и добровольные);
затраты на наем персонала;
затраты на развитие и обучение персонала;
затраты на развитие корпоративной культуры и культурно-бытовое обслуживание;
прочие затраты.

Статьи бюджета затрат на персонал по новым направлениям работы с ним, перечисленные ранее, могут как выделяться отдельно, так и структурно входить в более общие статьи.

Доля каждой из статей в бюджете затрат на персонал зависит от стратегии и стадии развития предприятия.

При любой стратегии организации расходы на заработную плату составляют подавляющую долю всех затрат на содержание персонала в организации.

Затраты на заполнение вакансий существенно различаются у компаний, делающих акцент на внешний подбор, и тех, что используют кадровый резерв.

1.4. Нормативно-правовые основы регулирования затрат на персонал

Конвенцией Международной организации труда № 160 в 1985 г. были установлены общие принципы создания национальных классификаций затрат работодателей на персонал организации и проведения выборочных периодических статистических обследований для оценки уровня и структуры этих затрат. Перечень статей затрат на рабочую силу утвержден МОТ в Резолюции XI Международной конференции статистиков по труду Согласно данной Резолюции к основным статьям затрат на рабочую силу относятся:

прямая заработная плата и оклады;
оплата неотработанного времени;
премиальное и денежное вознаграждение;
оплата в натуральных измерителях;
стоимость жилья для работников;
затраты работодателей на социальное обеспечение;
затраты работодателей на обучение;
затраты на культурно-бытовое обслуживание;
прочие затраты (на транспортировку работников на работу и с работы, в том числе возмещение платы за проезд, затраты на рабочую одежду, на восстановление здоровья и т. п.);
налоги на использование наемного труда.

Согласно постановлению Росстата от 28.11.2005 № 88 «Об утверждении методологических положений по проведению выборочного обследования организаций о составе затрат на рабочую силу» понятие затрат на рабочую силу определяется как «сумма вознаграждений работников в денежной и неденежной форме за отработанное и неотработанное время, расходы организации, связанные, в частности, с обеспечением работников жильем, профессиональным обучением, культурно-бытовым обслуживанием, социальной защитой, включая расходы на пенсионное, медицинское и другие виды страхования, командировочные расходы, а также налоги и сборы, связанные с использованием наемной рабочей силы». [15]

В этом же документе разъясняется, из чего состоят затраты на рабочую силу (при этом четыре первых пункта составляют заработную плату).

1. Плата за отработанное время (включает заработную плату, выплаченную в денежной и неденежной форме, комиссионное вознаграждение и гонорары, доплаты и надбавки к заработной плате, премии и др.).

2. Плата за неотработанное время (оплата ежегодных основных и дополнительных и учебных отпусков, оплата за время простоя и др.).

3. Единовременные поощрительные выплаты.

4. Оплата питания и проживания, включаемая в заработную плату.

5. Расходы организации на обеспечение работников жильем.

6. Расходы организации на социальную защиту работников (включают взносы на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, страховые платежи/взносы, уплачиваемые организацией по договорам добровольного медицинского страхования работников и членов их семей, и др.).

Нужна помощь в написании курсовой?

Заказать курсовую

7. Расходы на профессиональное обучение.

8. Расходы на культурно-бытовое обслуживание.

9. Расходы на рабочую силу, не отнесенные к ранее приведенным классификационным группам.

10. Налоги и сборы, связанные с использованием рабочей силы (включают, в частности, плату за привлечение иностранной рабочей силы, региональные и местные сборы).

11. Расходы, не учитываемые в затратах организации на рабочую силу, а именно: доходы по акциям и другие доходы от участия работников в собственности организации (дивиденды, проценты и т. д.), вознаграждение членам совета директоров акционерного общества, учредителям, освобожденным профсоюзным работникам, не состоящим в списочном составе работников организации, и др. В современном бизнесе в условиях жесткой конкуренции между предприятиями на рынке трудовых ресурсов возникают новые направления работы с персоналом, требующие выделения отдельных статей бюджета затрат на персонал. Среди таких новых направлений можно отметить исследования и разработки по управлению человеческими ресурсами; оценку персонала, работу по повышению лояльности, приверженности и доверия сотрудников по отношению к компании, создание привлекательного имиджа работодателя на рынке труда (HR-брендинг) и др.

Итак, в первой главе определено следующее. Различают административно-правовые, экономические и социально-психологические методы управления персоналом. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров. При любой стратегии организации расходы на заработную плату составляют подавляющую долю всех затрат на содержание персонала в организации.

Глава 2. Мотивация и стимулирование труда

2.1. Виды мотивации

Трудовая деятельность персонала в любой организации является целенаправленной и мотивированной. Под мотивацией в научном и практическом менеджменте понимается процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения своих личных и общих целей организации.

Приведём одну из множества классификаций мотивации персонала.

Существуют различные виды мотивации персонала на фирме. В основном они подразделяются на материальные (экономические) и нематериальные (моральные) стимулы. [16, С. 23-25]

Положительная и отрицательная мотивация. Мотивация, основанная на положительных стимулах, называется положительной. Мотивация, основанная на отрицательных стимулах, соответственно называется отрицательной.

Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения (похвалы). Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежили применяемые в присутствии других работников.

Внешняя и внутренняя мотивация. Внешняя мотивация связана с оценкой успешности работы сотрудника руководством компании. Организация ставит перед ним конкретные цели и перспективы, создает условия труда. Внутренние же факторы мотивации подразумевают, что работник сам дает оценку своих результатов, и сам осознает, какие задачи он должен выполнить.

Хорошо, если оценка руководства формирует самооценку сотрудником своих результатов. В итоге внешняя оценка руководства и внутренняя оценка сотрудника будут совпадать .

Но если руководитель не замечает достижений своего сотрудника, это может привести к тому, что неудовлетворенность сотрудника будет возрастать из-за несоответствия его самооценки и оценки результатов его работы.

Нужна помощь в написании курсовой?

Подробнее

Общекорпоративная, групповая и индивидуальная мотивация. Обычно в компаниях разработана общекорпоративная система мотивации. Однако в последнее время актуальным становится вопрос о необходимости индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового стимулирования отдельных групп работников. Поскольку у различных сотрудников – разные потребности и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудников становится все более популярной.

Самомотивация руководства и сотрудников основана на выделении ими, значимых лично для них, стимулов к труду. Это может быть интерес к работе, радость от профессии, признание своей деятельности нужной и т.д.

Самомотивация руководителя и его отношение к работе влияют на деятельность всей компании. Руководители среднего звена через свое настроение вдохновляют исполнительский персонал.

2.2. Стимулирование труда

«Мотивация» и «стимулирование» два близких понятия, однако, если понятие «стимул» употребляется в основном для обозначения материального или морального поощрения, то «мотив» используется более широко и охватывает все стороны поведения работника. [17, С. 149-153]

Стимулирование труда — это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и как работника одновременно. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции [18, С. 465-467].

Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта [19, С. 26-28].

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе.

Стимул часто характеризуется как воздействие на работника извне (со стороны) с целью побуждения его к эффективной деятельности. В стимуле заложен определенный дуализм. Дуализм стимула состоит в том, что с одной стороны, с позиций администрации предприятия, он является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.), с другой стороны, с позиций работника, стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможность их утраты (негативный стимул). В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (возможность обладания чем-либо, достижения чего-нибудь) и негативное стимулирование (возможность утраты какого-либо предмета потребности).

Когда стимулы проходят через психику и сознание людей и преобразуются ими, они становятся внутренними побудительными причинами или мотивами поведения работника. Мотивы — это осознанные стимулы. Стимул и мотив не всегда согласуются между собой, но между ними нет «китайской стены». Это две стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям. Поэтому стимулирующее воздействие на персонал направлено преимущественно на активизацию функционирования работников предприятия, а мотивирующее воздействие на активизацию профессионально-личностного развития работников. На практике необходимо применение механизмов сочетания мотивов и стимулов труда. Но важно различать стимуляционные и мотивационные механизмы поведения работников и администрации предприятий, осознавать важность их взаимодействия и взаимообогащения.

Стимулы могут быть материальными и нематериальными [20, С. 31-32].

К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д. ) и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.). Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации).

Существуют определенные требования к организации стимулирования труда. Это комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность [11, С. 79].

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

Нужна помощь в написании курсовой?

Заказать курсовую

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

Стимулирование базируется на определенных принципах:

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными.

Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.

Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, т.к. действует принцип «Лучше меньше, но сразу». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда — это сильный мотиватор.

Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

Сочетание стимулов и антистимулов. Необходимо их разумное сочетание. В экономически развитых странах преобладает переход от антистимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафы) к стимулам. Это зависит от традиций сложившихся в обществе, коллективе, взглядов, нравов.

К формам стимулирования относятся материальное вознаграждение и дополнительные стимулы.

Заработная плата — важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина айсберга системы стимулирования персонала компании, но при этом заработная плата в большинстве случаев не превышает 70% дохода работника. Среди форм материального стимулирования кроме заработной платы можно отнести бонусы. Бонусы заменяют во многих случаях тринадцатую зарплату. Бонусам предшествует оценка или аттестация персонала. В некоторых организациях бонусы, составляют 20% дохода сотрудника в год. Возрастает значение таких стимулов, как участие в прибылях и в акционерном капитале.

Нематериальные стимулы также приобретают значение не только потому, что ведут к социальной гармонии, но и дают возможность ухода от налогов.

К нематериальным стимулам относятся такие основные формы, как оплата транспортных расходов, скидки на покупку товаров фирмы, медицинское обслуживание, страхование жизни, оплата временной нетрудоспособности, отпуск, пенсии и некоторые другие.

2.3. Российская и зарубежная практика мотивации труда

В мировой практике менеджмента сложились две сильные школы, две теории, два опыта. Оба метода успешны, и доказывать их эффективность будет излишним. Опыт Запада и его концепция управления и мотивации персонала выражаются в принципах американского менеджмента, опыт Востока – в школе японского менеджмента. [21]

Нужна помощь в написании курсовой?

Подробнее

Американский и японский стили управления имеют некоторое сходство, и часто можно наблюдать заимствование и смешение этих школ. Сходство проявляется в принципе движения кадров, участии персонала в прибылях, подготовке сотрудников.

Различия можно увидеть, если обратить внимание на то, какими принципами руководствуются менеджеры Японии и США при мотивации персонала. Если в большинстве американских компаний делают акцент на денежное вознаграждение, конкуренцию, страх потерять работу, сокращение, увольнение и другие методы, то в Японии наоборот – на внутреннюю сознательность, причастность к группе, объединение и отождествление целей работника с целями компании, подготовку, повышение уровня квалификации, признательность сотрудника компании, в которой он работает, за хорошие условия жизни и труда, которые она ему предоставляет, за стабильность и гарантии. Следовательно, мотивация в Америке в большей степени реализуется через внешнее воздействие и влияние, а в Японии, напротив, характеризуется внутренними качествами работника, его потребностями. Мотивацию в США условно можно назвать экстенсивной, потому что она направлена на использование внешних исчерпаемых ресурсов (денег, льгот, благ и т.д.), в то время как интенсивность японского метода мотивации персонала определяется использованием внутренних неисчерпаемых ресурсов – индивидуальных талантов и способностей, потребностей, безграничных возможностей самосовершенствования и образования, технического и научного прогресса, последних достижений в области управления персоналом.

Японский метод управления кажется более прогрессивным – его рычаги и механизмы безграничны, но он не сложился бы именно в таком виде, не будь поставлены японцы в столь жесткие условия существования, как нехватка природных ресурсов и даже пространства1. Отсюда – формирование рационализма и поиск внутренних резервов для развития.

Некоторые американские компании обратили внимание на Восток и кое-что переняли у японских коллег. Например, в компании IBM основными методами мотивации являются:

уважение к личности;
гарантированная пожизненная занятость;
единый статус работников.

Уважение к личности понимается как развитие талантов и способностей каждого работника, индивидуальный подход к любому сотруднику, предоставление возможности для творческого роста, генерирования новых идей, повышения статуса. При этом уровень мотивации растет, т.к. уважение к личности является залогом приверженности сотрудников организации, а значит, их стремления к качественному выполнению своей работы, стремления к повышению благосостояния компании.

В компании существует система, согласно которой зарплата и «вес» работника определяются его уровнем, обозначаемым двумя цифрами. Первая – это должность сотрудника (код работы), а вторая – его потенциал, который не зависит от занимаемой должности. Таким образом, исключается жесткая борьба за власть, стираются границы между начальством и подчиненными (иногда подчиненный имеет более высокий уровень статуса – значит, в компании его ценность выше, чем у руководителя), снижается возможность произвола на местах; повышается гибкость кадровой системы. Все это позволяет сотруднику найти внутри фирмы то место работы, которое бы отвечало по статусу и доходу его пожеланиям. Такая система является весьма прогрессивной, позволяет работникам повышать доход независимо от должности и способствует рациональному использованию рабочего времени (каждый занимается своим делом). В то же время руководство компании выявляет наиболее квалифицированных, талантливых и перспективных сотрудников и позволяет им совершенствоваться на тех местах, которые раскроют их таланты и способности.

Таким образом, доход сотрудника компании складывается:

из его уровня;
оценки по результатам собеседования и аттестации;
уровня предыдущей зарплаты.

В основном мотивация для работы в компании направлена на стимулирование «изнутри», создание атмосферы увлеченности. Материальное вознаграждение здесь не является основным, определяющим фактором и рассматривается как косвенный стимул, дополнительный эффект от работы.

Свои приемы мотивации – политика карьерного продвижения и выявления молодых талантов – используются в американской компании «Литтон Индастриз». Она пользуется большой популярностью у молодых специалистов, потому что дает большие возможности, хотя первоначальная зарплата и невелика. Молодой специалист принимается на испытательный срок от 6 месяцев до 1 года и за этот срок перемещается по всем подразделениям, работает в каждом из них и решает различные производственные задачи.

Классическим примером применения американской школы управления и мотивации персонала является известная американская компания «Макдоналдс». В ней используются следующие принципы управления:

формирование жесткой иерархической структуры кадров – никакого двоевластия, у каждого подчиненного один начальник;
четкие должностные инструкции, в которых до мелочей описано, каковы обязанности каждого работника и как он должен их правильно выполнять;
хорошо организованная система контроля качества изготавливаемой продукции, принцип сдачи с первого раза;
строго почасовая система оплаты труда, наказание за опоздание и выговоры за приход раньше времени (в этом случае придется заплатить больше – согласно отработанному времени). Действует принцип «точно и вовремя», система работы персонала отлажена и не предусматривает никаких вольностей;
формирование атмосферы равенства и единства (совместные обеды, равные ставки для работников одинаковых должностей, отсутствие дискриминации);
возможности карьерного роста, открытые перспективы;
высокая степень ответственности начальства за подчиненных.

Отечественным компаниям необходимы свои методы мотивации, выстроенные с использованием всего мирового опыта управления и привлечения персонала и позволяющие полностью раскрыть таланты сотрудников. Потенциал российских работников ничуть не меньше, чем у зарубежного персонала, – наша основная задача состоит в том, чтобы отыскать приемы его реализации. Этот вопрос становится все более насущным, поэтому необходимо ускорить темп развития.

Следует обратить внимание на японский менеджмент и попробовать перенять не столько методы управления, сколько умение пользоваться внутренними ресурсами и искать пути постоянного развития. Конечно, полезными могли бы оказаться и готовые приемы, например опыт перемещения кадров внутри предприятия, подготовки новых специалистов и управленцев, методы формирования и объединения команды, принципы равенства и доверия, заботы о сотрудниках, кадровой политики «для людей», сохранение атмосферы семейственности на предприятии. Все это служило бы хорошим стимулом к эффективной работе.

Как при недостаточном, так и при избыточном финансовом стимулировании мотивация сотрудника падает. Отсюда следуют два важных вывода:

Персонал должен получать адекватную заработную плату, способную предотвратить переход в другие компании.

Нужна помощь в написании курсовой?

Цена курсовой

Увеличение заработной платы не является стимулом, способным повысить мотивацию сотрудников. После непродолжительного подъема (как правило, 2–3 месяца) наблюдается спад заинтересованности работников в результатах своего труда.

Но все-таки должны существовать стимулы, побуждающие людей к результативной работе. Исследовательский центр портала Superjob.ru, опросив 3 000 экономически активных россиян старше 18 лет, выяснил, что большинство (36%) ценят такой способ поощрения, как дополнительный выходной или незначительное сокращение рабочего дня, например, возможность раньше уходить с работы. Особенно данный метод мотивации по душе женщинам (43% против 29% среди мужчин), а также респондентам до 25 лет (43%). На втором месте – гибкий график работы и хорошие бытовые условия в офисе (по 29%). Чаще остальных комфортные условия и гибкий график в качестве наилучшего способа мотивации отмечали респонденты старше 55 лет (34%). Каждый пятый участник исследования (19%) был бы рад публичной благодарности за хорошую работу из уст руководителя. Для 16% опрошенных очень важна поддержка в личных делах (рецензирование дипломной работы, помощь в оформлении ребенка в детский сад и т.п.). От возможности трудиться дома не отказались бы 14%. А вот конкурсы и соревнования вызывают у респондентов гораздо меньше энтузиазма (7%).

Результаты исследований российских консалтинговых компаний выявили прямую зависимость между наличием льгот и их количеством, с одной стороны и чувством гордости и положительным отношением работника к своему предприятию – с другой. Именно льготы, а не размер заработной платы влияют на отношение сотрудника к организации, делая его в целом более лояльным.

Ключевыми льготами, способными составить фундамент системы мотивации, являются: ведомственное жилье, передаваемое работнику в собственность, оплачиваемое санаторно-курортное лечение, медицинское страхование, обучение за счет компании, возможность пользоваться продукцией предприятия по льготным ценам и т.д., а также ряд специфических льгот в форме различных «приемлемых послаблений» со стороны руководства в зависимости от социального статуса работника.

Многие работники убеждены, что для безбедной жизни важны должность (статус), власть, связи с нужными людьми, работа в рыночном секторе экономики. Для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей.

Способы достижения эффективной мотивации к труду многообразны и зависят в первую очередь от человеческих потребностей, норм и ценностей. Поэтому необходимо иметь четкое представление о структуре мотивационных потребностей.

2.4. Проблемы российских предприятий в отношении мотивации персонала

В России управление мотивацией персонала стало активно развиваться не так давно. Работу по мотивации персонала ведут в основном крупные предприятия, обладающие определенными ресурсами.

Наряду с положительными результатами от создания систем мотивации выявились и отдельные проблемы. Весь круг проблем, которые обозначились за последние годы лет активной работы по управлению мотивацией персонала, созданию систем мотивации труда, можно свести к следующим: правовые, экономические, социально-психологические, управленческие и нравственные. В какой-то мере это условное деление, так как на практике зачастую эти проблемы взаимосвязаны.

1. Правовые проблемы

При формировании системы мотивации работник не защищен от тоталитарного воздействия на его психику, иногда с помощью специально применяемых на практике методов для изменения его поведения. Иногда для достижения целей организации работодатель злоупотребляет своей управленческой властью и личность работника несет от этого урон.

В основном такого рода проблемы характерны для крупных компаний и крупных городов. Высококвалифицированный работник в этих условиях понимает, что он всегда найдет себе место работы, где ему будет комфортно. Поэтому перед работодателем встает задача создать в своей компании такие условия, чтобы удержать работника и получить при этом максимальную прибыль. При этом применяется целый комплекс мер от заработной платы, бонусов, системы ссуд до специальных социальных и компенсационных выплат. В результате всех этих мероприятий идет поглощение личности корпорацией, усиливается тотальная власть работодателя, работник превращается в винтик организации, ставятся психологические опыты, обеспечивающие его эмоциональное подчинение. Это особенно проявляется там, где нет правовой защиты работников.

В некоторых странах существует запрет на слежку через видео, аудиоаппаратуру за поведением работника в организации, запрет на нецивилизованные отношения с работниками, на оскорбления и преследования работника, терроризм в отношении работников.

В России противодействия различным неправовым мерам по управлению мотивацией труда работников практически нет. В Трудовом Кодексе РФ провозглашен принцип обеспечения права работника на защиту своего достоинства на период трудовой деятельности, запрещение дискриминации в сфере труда, защита персональных данных работника. Однако реального механизма по реализации указанных моментов не существует.

2. Экономические проблемы

Нужна помощь в написании курсовой?

Цена курсовой

Экономические проблемы обусловлены следующими обстоятельствами: низкий уровень заработной платы, слабая связь результата и оплаты труда, дифференциация организаций по возможностям мотивации работников к труду в зависимости от ресурсов.

Низкая заработная плата отучает работать. Повышение заработной платы на какую-то величину не решает проблемы качества труда, так как она с точки зрения работника, все равно остается низкой и не влияет на повышение их трудовой активности. Как показали социологические исследования, двух — трех кратное повышение заработное платы не ведет к каким — либо существенным изменениям в отношении к работе, так как работники рассматривают такое повышение как необходимое.

Работник, долгое время получавший низкую заработную плату, постепенно опускается по качеству своего труда. Оказавшись в условиях более высокой заработной платы и, чаще всего, не поднимается выше привычного уровня в работе.

Последние исследования подтверждают неизменность состояния, при котором для российских работников не существует связи между результатом и оплатой труда. Так, в случае, если работник будет работать с большей отдачей, заработная плата изменится значительно у 25,7%, немного увеличится у 46,7%, не изменится — у 23,8% рядовых работников. В то время как при работе с меньшей отдачей, заработная плата значительно уменьшится у 27,6%, немного уменьшится у 39%, не изменится у 28,6% рядовых работников. Таким образом, только каждый четвертый работник чувствует связь заработной платы с результатами труда. В определенной степени это обусловлено в принципе низким уровнем заработной платы в России, что не позволяет заработной плате выполнять стимулирующую функцию.

В настоящее время в России одним из решающих факторов при выборе компании для работы является и социальный пакет. Работники проявляют большее желание работать в крупных компаниях, где помимо основных социальных льгот предоставляется и возможность стажировок и обучения за рубежом. Естественно такое возможно только в крупных или иностранных компаниях. В результате этого бюджетные организации и небольшие компании могут терять высококвалифицированных специалистов.

3. Социально-психологические проблемы

Эти проблемы связаны с влиянием социальной защиты на мотивацию, профессиональная демотивация, особенности российского менталитета.

Считается, что самые элементарные потребности являются самым сильным мотиватором. Высокий уровень социальной защиты демотивируют работников. С другой стороны, само отсутствие элементарной социальной защиты — тоже демотивирует. В российском варианте установленная государством минимальная заработная плата, которая примерно в 4 раза ниже прожиточного минимума (тоже очень минимального по цивилизованным меркам), является всеобщим демотиватором. Проблема здесь еще и в том, что такой минимум позволяет работодателю получать сверхприбыль за счет экономии на заработной плате.

Профессиональная демотивация или профессиональная деструкция — это изменение сложившейся структуры деятельности и личности, негативно сказывающееся на профессиональной деятельности, продуктивности труда, взаимодействии с коллегами.

Многолетнее выполнение одной и той же профессиональной деятельности приводит к проявлению профессиональной усталости, возникновению психологических барьеров, обеднению способов выполнения деятельности, утрате профессиональных умений и навыков, снижению работоспособности. Такие явления свойственны некоторым профессиям, работа по которым связана с людьми: для врачей, педагогов, работников сферы обслуживания, правоохранительных органов, госслужащих, руководителей, менеджеров, предпринимателей. В частности у менеджеров (распространенной в рыночной экономике специальности) происходит сдвиг мотивации на цель, результат любой ценой, либо при недостижении цели — крайняя пассивность поведения. Исследователи данной проблемы отмечают, что деформации развиваются под влиянием условий труда и возраста. Деформации искажают личностный профиль персонала и снижают продуктивность труда.

Еще один круг проблем мотивации труда связан с российским менталитетом. Как отмечают многие авторы, российский работник нерационален в своем поведении. Его часто увлекает результат без четкого понимания достижения цели, необходимых ресурсов, оценки своих возможностей (действует по принципу: «ввяжемся в бой, а потом посмотрим, что из этого получится»). В результате возникают проблемы при разработке систем стимулирования. По сути своей системы стимулирования рациональны: достижение определенного результата — определенная оплата. При иррациональном поведении работника сложно подобрать те стимулы, которые реально приведут к необходимым результатам.

Разработка контролируемых параметров — тупиковый путь. На каждый новый контролируемый параметр работники ответят своей изобретательностью.

4. Управленческие проблемы

Отмечено, что национальные различия в управлении связаны с социокультурными и социально-психологическими особенностями работника.

Нужна помощь в написании курсовой?

Заказать курсовую

В свое время Н.А. Бердяев отмечал, что Россия — самая безгосударственная, анархическая страна, и в то же время — самая бюрократическая. В связи с этим авторитарный стиль имеет глубинную основу — средний российский человек уходит от ответственности, стремится подчиниться сильной власти. Поэтому авторитарный, административный стиль управления остается для России предпочтительным.

В современном обществе человек — главный ресурс, основа конкурентоспособности любой компании. Поэтому на первое место выходит вопрос не повышения гибкости процесса труда, а гибкости механизма его эксплуатации, выбора наилучших форм извлечения прибавочной стоимости. Помимо этого имеет значение не просто расширение самоуправления работников как условия демократизации, а соучастие их в решениях по поводу самовозрастания капитала, а фактически делегирования работникам функции самоэксплуатации.

Для этого руководитель должен быть не просто профессионалом, но и лидером, имеющим свою управленческую команду. Такой стиль — условие преодоления бюрократических барьеров в организации, средство интеграции усилий персонала. Поэтому с формированием мотивации к труду все больше связывается переход от административного стиля управления к лидерскому. Именно учет этого обстоятельства может обеспечить адекватное управление поведением работников.

5. Проблемы нравственного порядка

Нравственный аспект проблем мотивации труда связан с воровством на предприятиях.

Проблема воровства работников на предприятиях является не только российской. Около половины россиян считают воровство на предприятиях нормой. Связано это с тем, что раз работнику недоплачивают, он имеет полное моральное право «добрать» то, что недоплатили, работник «берет законное». При определенных условиях (наличие учета, контроля и т.д.), и при повышении общего уровня заработной платы и социальных выплат происходит снижение уровня воровства.

Подведём итог этой главе.

Итак, мотивация — это внутреннее побуждение человека, возникающее в ответ на внешнее воздействие, которое обеспечивает направленное поведение человека для достижения своих целей и целей организации. Стимулирование труда — это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала.

Мы рассмотрели основные проблемы, которые возникают в России в связи с формированием мотивации труда: правовые, экономические, социально-психологические, управленческие, проблемы нравственного порядка. Данные проблемы требуют решения.

Глава 3. Управление персоналом как фактор финансового менеджмента

3.1. Финансовый менеджмент и управление персоналом

Финансовый менеджмент – это управление финансами компании, направленное на достижение стратегических и тактических целей функционирования данной компании на рынке.

Управление персоналом — показывает потребность в финансовых ресурсах для мотивации персонала, необходимого для реализации целей предприятия.

Все расходы на персонал отражаются в калькуляциях продукции в составе основных, вспомогательных, общепроизводственных и общехозяйственных затрат, в сметах расходов подразделения (цеха основного и вспомогательного производства).

Как правило, документы, обосновывающие расходы на персонал, формирует кадровая служба. Затем передает их в планово-экономические структуры, которые включают эти затраты, путем калькуляции, в себестоимость каждого вида продукции и далее направляют документы в финансовые подразделения для формирования бюджета расходов на персонал.

Калькуляция осуществляется ежемесячно – для управления ресурсами на производство продукции. Бюджеты, в свою очередь, могут составляться на год в разбивке по месяцам – для управления денежными средствами. Два вида документов дополняют, но не заменяют друг друга.

Нужна помощь в написании курсовой?

Цена курсовой

Структура расходов на персонал может различаться в зависимости от отраслевой принадлежности.

Расходы на персонал отражаются в бюджете затрат на персонал, который, в свою очередь, является составляющей общего бюджета предприятия. Соответственно, при его планировании целесообразно учитывать взаимосвязь с другими составляющими главного бюджета (в частности, с бюджетом прибыли и убытков), с тем чтобы уровень и структура затрат на персонал соответствовали возможностям предприятия и поддерживали достижение стоящих перед ним задач.

3.2. Система сбалансированных показателей в проекции персонала и связь с мотивацией

Система сбалансированных показателей (ССП) — это система управления (а не просто система измерения), которая позволяет организации четко сформулировать планы на будущее и стратегию и воплотить их в реальные действия. Она обеспечивает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними показателями, необходимую для повышения долгосрочной (стратегической) эффективности и достижения результатов. При полном внедрении ССП преобразует стратегическое планирование и управление из теоретической плоскости в ключевую деятельность предприятия.

В системе сбалансированных показателей предлагается рассматривать организацию с точки зрения четырех проекций (направлений, углов зрения), разрабатывать количественные показатели, собирать данные и анализировать их в соответствии с каждой из этих проекций: [22, С. 101]

проекция «финансы»;
проекция «клиенты»;
проекция «внутренние бизнес-процессы»;
проекция «обучение и развитие» — содержит цели и показатели, отражающие способность компании обеспечивать эффективность ключевых стратегических бизнес-процессов с помощью основных нематериальных активов — компетенций, навыков и знаний персонала, современных технологий, инновационного, организационного и информационного потенциалов компании. В компании, где работают образованные люди, сотрудники становятся основным ресурсом. В современных условиях быстрых технологических изменений работникам умственного труда необходимо постоянно совершенствоваться. Определенные показатели должны продемонстрировать руководству, где нужно сосредоточить средства на подготовку сотрудников, чтобы они принесли максимальную пользу. В любом случае обучение и развитие составляют важный фундамент успеха любой прогрессивной организации.

Поскольку система сбалансированных показателей помогает согласовать интересы сотрудников на различных уровнях внутри организации, направляя их внимание на один и тот же набор индикаторов, эта система может быть с успехом использована для создания эффективной системы мотивации персонала, прежде всего менеджеров.

Для построения системы мотивации персонала предлагается интегрировать ССП и систему управления персоналом. Через ССП происходят конкретизация и доведение стратегии предприятия до каждого подразделения, сотрудника, а через механизмы системы управления персоналом осуществляются мотивация и стимулирование персонала достигать поставленные цели.

Однако сам факт сообщения стратегических целей сотрудникам еще не означает, что сотрудники будут стремиться к достижению стратегических целей. Коммуницирование стратегии означает лишь то, что уменьшается риск непонимания сотрудниками стратегии компании и выполнения ими действий, противоречащих выполнению стратегии. Как показывает опыт, стратегические цели компании и деятельность отдельных сотрудников зачастую не связаны между собой. Несмотря на то что сотрудники знают стратегию компании, они могут не располагать информацией о том, какие действия следует предпринимать для достижения стратегических целей. Кроме того, у сотрудников может отсутствовать мотивация к достижению поставленных целей. Таким образом, сформулированные цели должны быть конкретизированы для уровня конкретного сотрудника и связаны с его непосредственной деятельностью. Кроме того, у сотрудника должна быть мотивация к достижению поставленных целей.

Эти требования можно соблюсти благодаря детализации разработанных стратегических целей до такой степени, чтобы они стали понятны конкретным исполнителям. Детализация осуществляется в ходе процесса каскадирования сбалансированной системы показателей. Цели, разработанные для конкретного сотрудника на основе целей компании в целом, обсуждаются с самим сотрудником (процесс согласования целей). Как правило, с сотрудником обсуждаются цели, которые непосредственно влияют на достижение стратегических целей компании в целом. Тем самым сотрудник получает информацию о направлении своей деятельности. [22, С. 104]

Для фокусирования сотрудников на этих целях необходимы соответствующие стимулы — связь достижения целей с системой мотивации. К важнейшим предпосылкам действенности процесса согласования целей с сотрудниками относятся: достижимость поставленных целей с точки зрения самого сотрудника, привлекательная для сотрудника зависимость между требуемым результатом и ожидаемым вознаграждением. Ориентация поведения сотрудников на достижение стратегических целей компании достигается в ходе построения сбалансированной системы показателей: сотрудники знают стратегические цели компании в целом, какие действия они должны предпринимать для достижения этих целей, и мотивированы на выполнение этих действий.

Система мотивации, основанная на ССП, должна отвечать таким требованиям, как:

практичность: практическая реализуемость за счет построения оптимальных процессов и формирования умеренной сложности;
прозрачность: система мотивации будет работать, если цели, оценочные показатели и система оплаты труда понятны сотрудникам, участвующим в реализации стратегии;
рентабельность: рентабельность как важнейшая предпосылка внедрения новой системы мотивации в значительной мере зависит от того, насколько сбалансировано соотношение между размером оплаты труда и достигнутыми результатами компанией (подразделением);
легитимность: основанная на ССП система мотивации персонала может быть внедрена только в том случае, если она не противоречит правовым рамочным условиям.

На первом этапе построения системы мотивации создается концепция системы согласования целей с сотрудниками. На основе этого на втором этапе разрабатывается система оплаты труда, привязанная к результатам деятельности. На третьем этапе разрабатывается процесс согласования целей и оплаты труда, а также необходимая для выполнения процесса документация.

В течение года проводится оценка достижения поставленных целей и определяется необходимость корректирующих мероприятий или внесения других изменений. В конце года проводится собеседование руководителя с подчиненным, на котором оценивается степень достижения согласованных целей. Результатом этой оценки является определение величины переменной составляющей в заработной плате. Если цели достигнуты по всем уровням иерархии целей компании, то переменная составляющая системы мотивации выплачивается сотрудникам.

3.3. Стратегия оптимизации затрат на персонал

Актуальность оптимизации затрат на персонал связана с существующей нестабильностью экономических условий хозяйствования предприятий в России и необходимостью нормализации бизнес-процессов с учетом условий неопределенности среды и проблем предприятий.

В последние время все больше внимания уделяется вопросам оптимизации затрат. Руководители предприятий исходят из того, что бесконечно увеличивать стоимость выпускаемой продукции (оказанных услуг) и лишь на этом зарабатывать деньги невозможно. Рост прибыли можно обеспечить двумя способами: повышать доходы либо снижать затраты. Как показывает мировая практика, без оптимизации затрат нет развития. Все затраты должны быть производительными и, самое главное, управляемыми. Управление затратами — самое большое конкурентное преимущество. Управлять затратами значит управлять бизнесом.

Нужна помощь в написании курсовой?

Цена курсовой

Затраты на персонал предприятия — это общепризнанный интегральный показатель для стран с рыночной экономикой, включающий совокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организации работы и улучшением условий труда персонала.

Затраты на персонал — естественная и наиболее значимая затратная статья любого предприятия.

Будучи постоянными расходами, они могут составлять 40-60% от общих затрат предприятия.

Говоря об оптимизации, необходимо четко понимать, что «оптимальный не значит минимальный».

Оптимизация затрат на персонал — это достижение такого баланса между статьями расходов на персонал и рыночной ситуацией, который позволит предприятию функционировать наиболее эффективно с учетом стратегии развития.

Причины, по которым руководитель предприятия решает провести оптимизацию затрат, могут быть следующие: кризисная ситуация (ухудшение финансово-трудовых показателей, расходы превышают доходы); изменения законодательства; потрясения на валютных и финансовых рынках; меняется стратегия бизнеса; смена собственника, руководителя по персоналу и др.

Суть оптимизации затрат состоит в повышении результативности и увеличении эффективности действий, а также в предотвращении нерациональных затрат.

В современной практике существуют следующие способы оптимизации затрат.

Оптимизация численности персонала. С данным способом приходится сталкиваться практически каждому предприятию. Особенно в период кризиса компании вынуждены оптимизировать структуру штата, сокращать численность персонала и расставаться с сотрудниками. Определить оптимальное количество и качество сотрудников отдела, департамента или производственного участка — задача не простая, но решаемая.
Сокращение бюджета. Это направление предусматривает сокращение расходов на социальную политику. Альтернативой снижению количества составляющих компенсационного пакета служит изменение его качества на основе диагностики системы немонетарной мотивации.
Сегодня появился новый метод — аутплейсмент (англ. Outplacement трудоустройство уволенных) — это практическая помощь кандидату в поиске нового места работы, подготовка к предстоящим собеседованиям, консультирование о состоянии рынка труда и реальная оценка шансов конкретного кандидата. Прибегая к аутплейсменту, работодатели не только страхуют себя от неприятностей, связанных с увольнениями; от сплетен, пересудов или даже судебных исков, которые учиняют увольняемые, но и обеспечивают себе лояльность оставшихся работников.
Также появилось очень популярное направление, которое может помочь предприятию сократить свои расходы, — аутсорсинг (англ. outsourcing — внешний источник). Это передача организацией определенных бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании.
На данный момент существует еще несколько новых услуг по привлечению персонала — лизинг и аутстаффинг персонала. Лизинг персонала (англ. personal-leasing) — это управленческая технология, позволяющая обеспечить бизнес-процесс компании необходимыми трудовыми ресурсами, используя услуги сторонней организации. Аутстаффинг (от англ. out — вне, staff — штат) — вывод сотрудника за штат компании-заказчика и оформление его в штат компании-подрядчика, при этом он продолжает работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности. Тем не менее в настоящее время сдача работников в аренду (аутстаффинг, лизинг персонала) в России не запрещена, но и не узаконена. Ранее в Госдуму был внесен законопроект, полностью запрещающий аутстаффинг в России. В мае 2011 г. документ был принят в первом чтении.
Оптимизация оплаты труда. Сегодня большое количество работодателей снижают базовую часть до минимального размера оплаты труда и повышают переменную, которая зависит от результатов труда. Для сокращения расходов можно пересмотреть систему оплаты труда.

Существуют и другие методы сокращения затрат, такие как переход на неполную рабочую неделю, рабочего дня, изменение графика работы, оптимизация затрат на социальные программы и программы обучения. В каждой организации возникают свои проблемы, потому решения принимаются индивидуально, в зависимости от сложившейся ситуации.

Согласно исследованиям кадрового агентства Cornerstone, которые были проведены в 2010 г.

42 крупнейших компаний, большинство респондентов собираются ужесточить контроль за бюджетом и оптимизировать численность персонала. При этом никто из них не собирается сокращать заработную плату.

3.4. Управление затратами на персонал на примере ООО «СЕРВИСГАЗТОРГ»

Виды деятельности предприятия (по кодам ОКВЭД)

производство, передача и распределение электроэнергии, газа, пара и горячей воды;
производство и распределение газообразного топлива;
распределение газообразного топлива.

3.4.1. Анализ структуры и динамики затрат на персонал

Анализ структуры и динамики затрат на персонал необходимо начинать с выяснения перечня затрат на персонал, используемых в исследуемой организации.

Это позволяет определить, из чего складываются затраты, оценить рациональность такой структуры, а также сделать выводы о необходимости и возможности ее изменения с целью оптимизации затрат на персонал.

Нужна помощь в написании курсовой?

Подробнее

Затраты на персонал ОАО «СЕРВИСГАЗТОРГ» имеют следующую структуру:

Заработная плата, начисленная работникам по тарифным ставкам и окладам за отработанное время.
Премии, вознаграждения, носящие регулярный, периодический характер.
Доплата за работу во вредных условиях.
Оплата работы в выходные и праздничные дни.
Оплата ежегодных отпусков.
Оплата учебных отпусков, предоставленных работникам, обучающимся в образовательных учреждениях.
Оплата больничных листов.
Компенсация женщинам, находящимся в частично оплачиваемом отпуске по уходу за детьми.

Так же к затратам на персонал можно отнести следующие расходы:

Затраты на набор персонала: оплата рекламы вакансий в печатных изданиях и интернет сайтах.
Стоимость рабочей одежды.
Оплата питания отдельным категориям работников – работникам, работающим во вредных условиях.
Налоги на использование наемного труда.
Расходы на охрану труда.

Проанализируем затраты за исследуемый период по структуре (табл. 2).

Таблица 2. Анализ затрат на персонал по структуре, в %

Вид	Годы			Отклонения
	2010 год	2011 год	2012 год	2011	2012	2012
	2010 год	2011 год	2012 год	2010	2011	2010
1	2	3	4	5	6	7
Фонд окладов, надбавок и доплат	76,96	78,44	78,36	1,48	-0,08	1,40
Набор и отбор персонала	0,38	0,15	0,22	-0,23	0,07	-0,16
Обучение, переобучение и повышение квалификации	0,14	0,01	0,02	-0,14	0,01	-0,12
Питание в т.ч.:	0,97	0,20	0,25	-0,76	0,05	-0,71
Специальная одежда	1,03	0,55	0,52	-0,47	-0,04	-0,51
Охрана труда	0,51	0,25	0,25	-0,26	0,00	-0,26
Отчисления в социальные фонды	20,01	20,40	20,37	0,38	-0,02	0,36
Итого	100	100	100	—	—	—

Как видно из таблицы структура затрат на персонал не стабильна, наибольший удельный вес занимает «Фонд окладов надбавок и доплат» более 75% всех затрат на персонал. Так рассматривая отклонения 2011 года к 2010 можно сказать, что «фонд окладов надбавок и доплат» увеличился на 1,48 процентных единицы, что сопровождалось сокращением выплат по всем последующим элементам структуры.

Сравнивая структуру затрат 2012 и 2011 года можно заметить, что «Фонд окладов надбавок и доплат» совсем не много сократился на 0,08 процентных единицы, это связано с изменением численности персонала. В связи с этим затраты на «обучение» и «набор и отбор персонала» увеличились на 0,01 и 0,07 процентных единицы соответственно, а расходы на «специальную одежду» напротив сократились на 0,04 процентных единицы. Затраты на охрану труда остались неизменными.

В 2012 году по сравнению с 2010 наблюдается рост затрат лишь по таким элементам структуры как «Фонд окладов надбавок и доплат» и « отчисления в социальные фонды», что сопровождается сокращение затрат по всем другим элементам.

Таблица 3. Динамика затрат на персонал

Вид	Годы			Темпы роста
	2010 год	2011 год	2012 год	2011	2012	2012
	2010 год	2011 год	2012 год	2010	2011	2010
1	2	3	4	5	6	7
Фонд окладов, надбавок и доплат	241 786 665,14	640 572 300,46	570 088 032,72	2,65	0,89	2,36
Набор и отбор персонала	1 200 710,86	1 215 861,98	1 613 190,34	1,01	1,33	1,34
Обучение, переобучение и повышение кв.	448 112,95	63 500,00	130 340,00	0,14	2.05,00	0,29
Питание в т.ч.:	3 033 281,14	1 671 139,55	1 852 190,02	0,55	1,11	0,61
Питьевая вода	787 717,08	848 817,39	943 260,02	1,08	1,11	1,20
Молоко и сырки	2 245 564,06	822 322,16	908 930,00	0,37	1,11	0,40
Специальная одежда	3 222 928,06	4 528 475,82	3 775 756,07	1,41	0,83	1,17
Охрана труда	1 601 562,69	2 032 352,97	1 837 587,26	1,27	0,90	1,15
Отчисления в социальные фонды	62 864 532,94	166 548 798,12	148 222 888,51	2,65	0,89	2,36
Итого	314 157 793,78	816 632 428,90	727 519 984,92	2,60	0,89	2,32

2011 к 2010 году.

Затраты на персонал возросли в общем объеме на 260%. В значительной степени за счет роста затрат на фонд заработной платы, налоги и охрану труда на 265% и 27% соответственно, а так же за счет снижения затрат на обучение на 86%.

2012 к 2011 году.

Затраты на персонал в общем объеме сократились на 11%. В значительной степени за счет снижения затрат на спец. одежду

2012 к 2010 году.

Затраты на персонал в общем объеме увеличились на 232%. В значительной степени за счет снижения затрат на обучение и питание на 71% и 39% соответственно, а так же за счет роста затрат на фонд заработной платы, налоги и набор-отбор персонала на 265% и 34% соответственно.

Оценка показателей экономической эффективности затрат на персонал

Для более полного представления о предприятии рассчитаем экономическую эффективность затрат на персонал через финансово-экономические показатели его деятельности за 2010-2012 гг.

Таблица 4. Анализ экономической эффективности затрат на персонал через прибыль

Показатели	Годы			Темпы роста			Эффективность
	2010 год	2011 год	2012 год	2011	2012	2012	2010	2011	2012
				2010	2011	2010
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Прибыль, руб.	420 487 237,07	278 212 755,83	521 532 106,86	0,66	1,87	1,24	1,34	0,34	0,72
Затраты на персонал, руб.	314 157 793,78	816 612 428,90	727 519 984,92	2,60	0,89	2,32

Как видно из данных таблицы, объем прибыли в 2010 г. по сравнению с 2010 г. на 34 %, а в 2012 г. по сравнению с 2011 г. вырос на 87 %. Однако, затраты на персонал в 2011 году по сравнению с 2010 увеличились на 260%, а в 2012 году по сравнению с 2011 сократились на 11%. В результате коэффициент экономической эффективности затрат на персонал в 2010 году имел наибольшее значение за весь исследуемый период 1,34. В 2011 году коэффициент экономической эффективности снижается до 0,32. В 2012 году коэффициент экономической эффективности достиг отметки 0,72.

Нужна помощь в написании курсовой?

Подробнее

Таблица 5. Анализ экономической эффективности затрат на персонал через объем произведенной и реализованной продукции

Показатели	Годы			Темпы роста			Коэффициент экономической эффективности
	2010 год	2011 год	2012 год	2011	2012	2012	2010	2011	2012
				2010	2011	2010
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Объем произведенной и реализованной продукции, руб	1 135 699 000,00	1 403 581 000, 00	1 586 830 000,00	1,24	1,13	1,40	3,62	1,72	2,18
Затраты на персонал, руб.	314 157 793,78	816 612 428,90	727 519 984,92	2,60	0,89	2,32

Как видно из данных таблицы, объем произведенной продукции возрос в 2011 г. по сравнению с 2010 г. на 24 %, а в 2011 г. по сравнению с 2011 г. на 13 %. Однако, затраты на персонал в 2011 году по сравнению с 2010 увеличились на 260%, а в 2012 году по сравнению с 2011 сократились на 11%. В результате коэффициент экономической эффективности затрат на персонал в 2010 году имел наибольшее значение за весь исследуемый период 3,62. В 2011 году коэффициент экономической эффективности снижается до 1,72 из-за резкого увеличения затрат на персонал. В 2012 году затраты на персонал сократились на 11%, что привело к росту коэффициента экономической эффективности с 1,72 до 2,18.

В целом можно сделать вывод, что расходы на персонал эффективны, так как увеличение затрат на персонал сопровождается и увеличением объемов производимой продукции и прибыли. 2011 год для завода ОАО «Туймазыгаз» был переломным, т.к. поменялась политика предприятия относительно выплаты заработной платы. В связи с этим, в 2011 году наблюдается резкий скачек вверх затрат на персонал, и достаточно сильный скачек вниз прибыли. Но уже в 2012 году ситуация немного стабилизировалась – затраты на персонал были немного снижены, а показатели прибыли и объема производимой продукции начали расти.

3.4.2. Разработка предложений по оптимизации затрат на персонал

Проведенный анализ показал, что затраты на персонал достаточно эффективны. Однако, определим основные направления по оптимизации затрат на персонал.

В сложившейся ситуации, прежде всего, хотелось бы увеличить затраты на обучение и повышение квалификации управленческого аппарата, экономистов и логистов по темам «Реструктуризация организации или построение эффективной организационной структуры», «Оптимизация финансовых потоков» и «Логистика».

Не менее важным считаю внедрение услуг аутплейсмента, т.к. с основной массой персонала придется расстаться. Аутплейсмент — система мер по оказанию услуг по содействию в трудоустройстве высвобождаемых работников организации. Если организация в период временных трудностей заботится об увольняемых сотрудниках, это не остается незамеченным и позволяет в будущем привлекать лучших специалистов. Иначе, организация одновременно сохраняет добрые отношения с бывшими сотрудниками и сохраняет репутацию социально ответственной организации.

Консультант по аутплейсменту предоставляет консультационное сопровождение сокращенным сотрудникам в процессе поиска работы. Для многих «разбор полетов» в процессе поиска работы необходим. Обсуждение и анализ свежего опыта контактов с потенциальными работодателями корректирует ожидания соискателя и его дальнейшие планы. Отрабатывается техника самопрезентации. Осуществляется дополнительная психологическая поддержка. Кураж, боевой дух значительно повышают шансы на успех. Более того, консультант по аутплейсменту не только окажет поддержку при поиске работы, но и поможет на ней хорошо адаптироваться, и, как минимум пройти испытательный срок.

Таким образом, консультанты по аутплейсменту оказывают содействие в трудоустройстве увольняемых сотрудников, обеспечивают безболезненное расставание сотрудника с компанией, помогая ему найти работу и сохраняя репутацию и коммерческие тайны компании-заказчика.

Использование процедур аутплейсмента позволит организации снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним), уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам, сохранить положительный имидж компании и в то же время остаться в приемлемых отношениях с работниками, попадающими под сокращение.

3.4.3. Расчет экономической эффективности внесенных предложений

Для расчета экономической эффективности внесенных предложений рассмотрим таблицу 6.

Таблица 6. Финансово-хозяйственная деятельность предприятия.

Показатели	Годы			Темпы роста
Показатели	2010 год	2011 год	2012 год	2011 2010	2012 2011	2012 2010
2	3	4	5	6	7	8
Объем произведенной продукции, руб	1 135 699 000,00	1 403 581 000,00	1 586 830 000,00	1,24	1,72	218
Прибыль, руб	420 487 237,07	278 212 755,83	521 532 106,86	0,66	1,87	1,24
Затраты предприятия в т.ч.	715 211 762,93	1 125 368 244,17	1 065 297 893,14	1,57	0,95	1,49
затраты на персонал, руб.	314 157 793,78	816 612 428,90	727 519 984,92	2,60	0,89	2,32
затраты на производство, руб.	401 053 969,15	308 755 815,27	337 777 908,22	0,77	1,09	0,84

Как видно из таблицы в 2012 году затраты на производство продукции возросли на 29 022 092,95. Это очень большая сумма, в которую входят не только закупка сырья, материалов и комплектующих, но и затраты на расходные материалы (канц. товары, картриджи, и.т.д), ремонт зданий и сооружений . Посмотрим, что было бы, если из этой суммы руководство предприятия выделило денежные средства на реализацию внесенных предложений.

Прейскурант цен согласно статьям затрат предприятия:

Реструктуризация компании или построение эффективной организационной структуры – 34 300,00 руб.
Оптимизация финансовых потоков в холдинге — 19 850,00 руб.
Логистика – 19 850,00 руб.
Компенсационная выплата — 25 880,00 руб.

В 2011 году численность персонала составила 1476 человек.

Численность ППП составляет 1033 человек – подвергаются сокращению.

ИТР-443 человека из них обучаться будут 200 человек.

Нужна помощь в написании курсовой?

Подробнее

Допустим обучение по теме «Оптимизация финансовых потоков в организации» будут проходить 100 человек, по теме «Реструктуризация организации или построение эффективной организационной структуры» — 50 человек и по теме «Логистика» — 50 человек.

Подсчитаем необходимы ресурсы на обучение:

Ст обуч=ЧПППр*Цр+ЧПППоп*Цоп+ЧПППл*Цл

50*34 300,00 + 100 * 19 850,00 + 50 * 19 850,00 = 4 692 500,00

Услуга аутплейсмента – дорогая услуга, но не смотря на это она компании в 5-10 раз дешевле выплаты компенсации при увольнении, которая может достигать 4-6 заработных плат.

Рассчитаем среднюю величину выплаты компенсаций при увольнении (сокращении):

КВср=КВ*ЧППП

25 880,00 * 3 * 1033 = 80 202 120,00 руб.

Допустим организации услуга аутплейсмента обойдется в 10 раз дешевле:

А=КВср\10

8 020 212,00 рублей

Итого на все мероприятия нам потребуется 12 712 712,00 руб.

Таблица 7. Финансово-хозяйственная деятельность предприятия.

Показатели	Годы	Темп роста
	2010 год	2011 год	2012 год	2011 2010	2012 2011	2012 2010
2	3	4	5	6	7	8
Объем произведенной продукции, руб	1 135 699 000,00	1 403 581 000,00	1 586 830 000,00	1,24	1,13	1,40
Прибыль, руб	420 487 237,07	278 212 755,83	521 532 106,86	0,66	1,87	1,24
Затраты предприятия в т.ч.	715 211 762,93	1 125 368 244,17	1 065 297 893,14	1,57	0,95	1,49
затраты на персонал, руб.	314 157 793,78	816 612 428,90	740 232 696,92	2,60	0,91	2,36
затраты на производство, руб.	401 053 969,15	308 755 815,27	325 065 196,22	0,77	1,05	0,81

По полученным данным видно, что в темпах роста не произошло сильных изменений. А польза получена значительная. Работники, прошедшие дополнительные обучение, подтвердившие или повысившие свою квалификацию будут преданнее относиться своему делу и предприятию в целом. Получение образования за счет предприятия выполняет функцию стимулирования работника, и формирует у него определенную мотивацию к труду.

Рассчитаем экономическую эффективность до и после проведения мероприятий:

Нужна помощь в написании курсовой?

Цена курсовой

Э_эф1 = 1 586 830 000 / 727 519 984,92= 2,18

Э_эф2 = 1 586 830 000 / 740 232 696,92 = 2,14

Как видно из расчетов экономическая эффективность сократилась лишь на 0,04 доли, а польза получена значительная. Можно считать проведенные мероприятия экономически выгодными.

Итак, управление персоналом в финансовом менеджменте показывает потребность в финансовых ресурсах для мотивации персонала, необходимого для реализации целей предприятия.

Заключение

Итак, целями курсовой работы были обозначение роли затрат на управление персоналом в финансовом менеджменте, выявление роли мотивации в управлении персоналом, а также анализ затрат на персонал организации и разработка предложений по их оптимизации на примере ООО «СЕРВИСГАЗТОРГ».

Мы выяснили, что издержки, связанные с формированием, развитием и использованием трудового потенциала предприятия, весьма разнообразны. Классификация их позволяет рассматривать конкретные виды затрат под различным углом зрения, понять роль каждого вида. Современное управление рассматривает затраты на персонал не только как цену приобретения персонала, но и определяет их с позиций ценности персонала для организации, его способности приносить будущую выгоду.

В мировой практике менеджмента сложились две сильные школы мотивации западная (американская) и восточная (японская). В России действует смешанная система мотивации. Главными проблемами её являются: правовые, экономические, социально-психологические, управленческие и нравственные. Все они всегда требуют принятия решений управленцем.

Управление персоналом -показывает потребность в финансовых ресурсах для мотивации персонала, необходимого для реализации целей предприятия.

Выяснили суть системы сбалансированных показателей. На первом этапе построения системы мотивации создается концепция системы согласования целей с сотрудниками. На основе этого на втором этапе разрабатывается система оплаты труда, привязанная к результатам деятельности. На третьем этапе разрабатывается процесс согласования целей и оплаты труда, а также необходимая для выполнения процесса документация.

Нужна помощь в написании курсовой?

Подробнее

В течение года проводится оценка достижения поставленных целей и определяется необходимость корректирующих мероприятий или внесения других изменений.

Список использованных источников

1. Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. – М.: Издательство “Экзамен”, 2004. – 368 с. – (Серия “Магистр делового администрирования”);
2. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2002. – 336 с.;
3. Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. М.: Экономика, 2-е изд. — 2009;
4. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. М.: Высшая школа, 2000 – 362 с.;
5. Лукаш Ю.А. персонал фирмы. М.: Финпресс, 2007 – 143 с.;
6. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии. – СПб.: Питер, 2008.;
7. Одегов Ю.Г., Маусов Н.К., Куланов М.Н. Эффективность системы управления персоналом (социально – экономический аспект). – М.: Изд-во Рос.экон. акад., 2008г. – 174 с.;
8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2005. — 275 с.;
9. Патрушев В.Д. Современная система управления на предприятии. – М.: Российская экономическая академия, 2008. – 100 с.;
10. Журавлев П.В., Куланов М.Н., Сухарв С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. – М.: Изд-во Рос.экон.акад., 2005. – 412 с.;
11. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала. Учеб. для вузов. — М.: ИНФРА-М, 2009;
12. «Принципы и методы управления персоналом» [Электронный ресурс]: режим доступа http://www.grandars.ru/college/biznes/principy-upravleniya-personalom.html;
13. «Понятие и сущность кадровой политики» [Электронный ресурс]: режим доступа http://www.webarhimed.ru/page-132.html;
14. «Подбор персонала» [Электронный ресурс]: режим доступа http://www.grandars.ru/college/biznes/podbor-personala.html;
15. «Справочник кадровика » Про-персонал — Информационный портал для специалистов по кадрам и управлению персоналом [Электронный ресурс]: режим доступа http://www.pro-personal.ru/journal/852/458689;
16. Филина Ф.Н. Наиболее эффективные методы мотивации персонала // HR — Управление персоналом. 2011. № 6.
17. Абрамова С. В. Мотивация и стимулирование труда персонала [Текст] / С. В. Абрамова // Проблемы современной экономики: материалы II междунар. науч. конф. (г. Челябинск, октябрь 2012 г.). – Челябинск: Два комсомольца, 2012;
18. Бурина А.В., Бурина Н.С. Мотивация персонала в аспекте организационной культуры // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Экономика и финансы. 2005. № 1;
19. Кусакин В. Многоуровневая система мотивации персонала // Управление персоналом. 2008. № 11;
20. Ильина Л.А. Современное состояние практики трудовой мотивации персонала на промышленных предприятиях Российской Федерации // Современные наукоемкие технологии. 2009. № 5;
21. «Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала» — журнал «Кадровик» номер 3-2011 г.;
22. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2009. 416 с.

Предыдущий пример

Следующий пример