Содержание
Введение
Глава 1. Общая характеристика ООО «Интурбюро»
1.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
1.2. Анализ основных показателей деятельности предприятия
1.3. Анализ показателей финансово-экономической деятельности предприятия
Глава 2. Предложения по развитию ООО «Интурбюро»
2.1. Предложения по развитию предприятия в целом
2.2. Оценка эффективности деятельности туристкого предприятия ООО «Интурбюро»
Заключение
Список использованных источников
Введение
Я, — Алиева Карина, студентка 4 курса заочного обучения ИТУ, прибыла в ООО «Интурбюро» для прохождения преддипломной практики по запросу Дагестанского Государственного Университета Народного Хозяйства с 22 сентября 2017 года по 16 ноября 2017 года.
Объектом изучения преддипломной практики является ООО «Интурбюро».
Целью данной практики является проведение исследования особенностей деятельности ООО «Интурбюро», а также исследование направлений повышения эффективности функционирования рассматриваемого предприятия.
Для осуществления этой цели необходимо выполнить следующие задачи:
-изучить организационную структуру деятельности организации;
-изучить нормативно-правовые основы отделов учреждения;
-изучить функции управления;
-рассмотреть обеспечение эффективности деятельности организации;
— исследовать направления повышения эффективности ООО «Интурбюро».
Практическая значимость исследования заключается в том, что в работе представлены теоретические материалы, которые весьма актуальны и современны на сегодняшний день.
За время прохождения практики я была ознакомлена с работой указанной организации, изучила структуру, функции, а также цели и задачи. Изучила нормативно-правовые акты, регулирующие деятельность сотрудников.
За время прохождения практики я показала себя грамотным специалистом, владеющим определенными знаниями и навыками в области изучения системы управления на организации. Задание, выданное на период прохождения практики, выполнено мной в установленный срок.
Информационная база. При написании работы я опиралась на нормативно-правовую базу федерального, регионального и местного уровня. Аналитическую основу составили отчетные данные рассматриваемой организации, материалы официальных сайтов.
Теоретическая основа отчета: при написании отчета по практике использовались первичные документы и бухгалтерская финансовая отчетность ООО «ПТЦ»
Структура отчета по практике. Отчет по практике состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.
Во введении поставлены цели и задачи практики, определен объект прохождения практики ООО «Интурбюро»
В первой главе дана организационно-экономическая характеристика предприятия.
Во второй главе дан анализ финансово-экономической деятельности предприятия, а также даны предложения по совершенствованию деятельности предприятия и разработаны меры по совершенствованию эффективности его деятельности.
В заключении даются основные выводы и предложения по отчету.
Глава 1. Общая характеристика ООО «Интурбюро»
1.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
Туристическое предприятие ООО «Интурбюро» является туроператором по международному туризму, сотрудничая с крупными зарубежными принимающими компаниями по всему миру, а также по внутреннему туризму, работая напрямую с санаториями, пансионатами, отелями, домами отдыха. ООО «Интурбюро» является надежным туроператором в Южном федеральном округе России и предлагает на российском туристском рынке только высококачественный турпродукт.
Адрес компании: 367005, Республика Дагестан, город Махачкала, Проспект Р.Гамзатова, Дом Союзов, 229. Уставный капитал предприятия ООО «Интурбюро» на дату регистрации компании – 10500 рублей.
Организация зарегистрирована 27 января 2003 г. регистратором Инспекция Федеральной налоговой службы по Ленинскому району г.Махачкалы. Руководитель организации: директор Гаджиев Магомедгаджи Магомедович. Юридический адрес ООО «Интурбюро» — 367005, республика Дагестан, город Махачкала, проспект Расула Гамзатова, дом союзов, 229. Основным видом деятельности является «Деятельность туристических агентств». Организации Общество с ограниченной ответственностью агентство путешествий «Интурбюро» присвоены ИНН 0562054269, ОГРН 1030502623645, ОКПО 58938260.
Компания ООО «Интурбюро» работает по следующим направлениям:
1. Праздничные туры
Отдых на праздники в России и за рубежом. Новый Год и Рождество, майские праздники, событийный туризм. Праздники в городах Золотого кольца. Выходные в Казани. Туры в Великий Новгород. Экскурсии в Псков. Туры в Карелию. Регулярные туры в Санкт-Петербург.
2. VIP-обслуживание
Это специальные услуги, предоставляемые деловым людям, которые предпочитают персональный и эксклюзивный сервис. Индивидуальный подход, нетрадиционные решения, надежность и исключительное качество – вот те принципы, которыми руководствуется наша компания при подборе каждого тура. Эксклюзивность и роскошь – основа, на которой строится VIP-сервис нашей компании. Наши предложения смогут удовлетворить самые изысканные вкусы клиентов.
3. Индивидуальные туры
Это прежде всего путешествие с комфортом, реализующее все самые необычные пожелания путешественника. В компании любой клиент может выбрать любой курорт, любой отель, любую авиакомпанию и класс перелета, совместить деловую поездку с отдыхом и объединить несколько стран в одном путешествии;
4. Пляжный отдых
В Турции, ОАЭ, России, Болгарии, Египте, Марокко, Индии, странах Средиземноморья: Греция, Хорватия, Италия, Лазурный берег Франции, Испания; острова: Сицилия, Ибица, Мальта, Мадейра, Майорка, Крит, Кипр, Родос, Корфу, Сардиния.
5. Свадебные романтические туры
Романтические туры – это специальные романтические программы для молодоженов. После свадьбы отправляйтесь в самое романтическое путешествие в вашей жизни. Красивые отели, лучшие курорты, специально разработанные маршруты ждут вас.
А также организация свадьбы за рубежом: венчание и бракосочетание, символические свадебные церемонии, романтические и свадебные путешествия.
6. Лечение за рубежом в компании ООО «Интурбюро» осуществляется в лучших клиниках по всему миру: Швейцарии, Венгрии, Германии, Великобритании, Франции.
7. Стратегическая цель проекта:
Создание международной туристической компании, обеспечивающей устойчивую эффективную деятельность российского многопрофильного туроператора по организации отдыха граждан России за рубежом и в пределах Российской Федерации, а также прием иностранных туристов.
8. Концепция компании:
Сохранение профессиональной специализации деятельности в области внутреннего и международного туризма, которая является гарантией качества продукта компании. Менеджеры ООО «Интурбюро» – это профессиональный штат сотрудников, обладающих неоценимым опытом по организации и проведению самых сложных международных туристических заказов. Высокий рейтинг надежности компании Интурбюро обеспечивается именно квалифицированной работой персонала.
Большое внимание компания ООО «Интурбюро» уделяет разработке стандартов качества индустрии туризма и гостеприимства, ищет инновационные решения, предлагая рынку новые направления. Компания практикует в своей работе комплексный подход к качеству. Это означает качество во всем, начиная с предлагаемого продукта и заканчивая работой сотрудников всех подразделений. Благодаря этому визитной карточкой компании «Интурбюро» является неизменно высочайшее качество предоставляемых услуг.
Лучший показатель успеха – это постоянные партнеры и клиенты. Таким образом, профиль компании ООО «Интурбюро» – высококачественное обслуживание туристов на самых популярных направлениях зарубежного туризма.
Профессионально работая с большими потоками туристов и хорошо разбираясь в ситуации на туристическом рынке, компания выбирает надежные авиакомпании и лучшие отели.
ООО «Интурбюро» предлагает широкие возможности для отдыха туристов, организовать выезд на семинар или конференцию, детский отдых, VIP-туры. ООО «Интурбюро» имеет заслуженную репутацию одной из самых высокотехнологичных компаний на российском туристическом рынке. Работа офисов максимально взаимосвязана и автоматизирована, система онлайн-бронирования прогрессивна и удобна в использовании. Полная компьютеризация и отлаженная система работы не допускают потерь информации. Это позволяет компании бесперебойно и четко обслуживать тысячи агентств даже в пик туристического сезона. Компания работает только с проверенными и надежными партнерами. Авиаперевозки осуществляются крупнейшими авиакомпаниями мира с современным авиапарком. Среди них «Аэрофлот», «Трансаэро», I Fly, ГТК «Россия», Thai Airways, Emirates, QATAR AIRWAYS, Air Baltic и другие.
Следует отметить, что управление деятельностью турфирмы ООО «Интурбюро» на всех уровнях осуществляется на основании обязательного анализа и учета факторов внешней и внутренней среды, в которых функционирует фирма. Эта работа выполняется уже непосредственно специалистами по маркетингу турфирмы, в рамках системы функций отдела маркетинга. Его положение в общей организационной структуры турфирмы представлено на рисунке 1.
Рисунок 1. Организационная структура турфирмы ООО «Интурбюро» [1]
Данная организационная структура является традиционной линейно-функциональной структурой управления, с преобладанием вертикальных связей, отражающих соответствующие функциональные отношения, сложившиеся в организации. В ней отражены основные направления деятельности фирмы (российский и местный туризм, зарубежный туризм) и направленность фирмы на осуществление маркетинговой деятельности (отдел маркетинга). На сегодняшний день стратегические маркетинговые цели фирмы ООО «Интурбюро» ориентированы на два направления:
а) разработка турпродукта с учетом статуса фирмы как турагента и тур-оператора;
б) усиление своих рыночных позиций на рынке туриндустрии Российской Федерации.
С этих позиций в турфирме разрабатываются элементы комплекса маркетинга:
1) турпродукт;
2) ценообразование;
3) место продажи;
4) продвижение товара на рынок.
Среднесписочная численность работников компании в 2016 году составила 45 человек, при этом доля сотрудников, имеющих высшее профессиональное образование, составила 75%. В отчетном 2016 году на оплату труда было направлено в общей сложности 138 828 рублей.
Объем денежных средств, направленных на социальное обеспечение в год 27 201 руб. (30%). Годовой ФОТ и отчислений на социальные нужды составляет 166 029 руб. Оборот компании в 2016 году составил около 9,6 млн. рублей, прибыль – 3,7 млн.руб. В 2015 году оборот компании был 7,8 млн рублей.
1.2. Анализ основных показателей деятельности предприятия
Для исследования основных показателей деятельности предприятия в динамике, используя данные ООО «Интурбюро», составим следующую аналитическую таблицу 1. Данные показывают, что общая экономическая эффективность деятельности в 2016 году повышается. Возрастает выручка от реализации продукции, но и увеличивается себестоимость. Одновременно увеличиваются расходы на коммерческие и управленческие расходы, что влияет на размер получаемой в итоге прибыли компании.
Необходимо отметить, что рентабельность собственного капитала, то есть сумма прибыли, полученной на каждый рубль вложения собственников предприятия и остающейся в его распоряжении, в 2016 г. по сравнению с 2015 г. увеличилась, что свидетельствует о повышении в 2015 г. активности использования собственных источников.
По оценке информационного агентства Турпром, ООО «Интурбюро» — лидер на египетском и турецком направлениях. По данным газеты «Коммерсантъ», в 2016 году ООО «Интурбюро» перевезла в Турцию 18 тыс. человек, из них по направлению MICE. — 29 тыс. человек. Число обслуженных клиентов в 2016 году — 10324 человека. В 2015 году число обслуженных клиентов ООО «Интурбюро» составило 9553 человек, в то время как в 2014 году их число составило 8791. Отразим полученные данные на рисунке 3.
По данным Alkan Group, общая выручка ООО «Интурбюро» и турецкой сети четырех и пятизвездных отелей Amara, также входящей в группу, составила 2,05 миллиарда рублей, что на 78 процентов больше, чем годом ранее. Прибыль увеличилась на 24 процента до 62 миллионов рублей. Оба подразделения обслужили около двух миллионов человек. На долю ООО «Интурбюро» пришлось 35 миллионов рублей прибыли.
По масштабу бизнеса ООО «Интурбюро» вплотную приблизился к крупнейшим туроператорам России.
Для выявления, формулировки и ранжирования проблем предприятия можно воспользоваться методом SWOT-анализа, который позволяет комплексно оценить влияние на функционирование и развитие организации факторов внешней и внутренней среды.
Источник: разработано автором на основе собственных исследований
На основании данных таблицы 2 можно сделать вывод о том, что сильными сторонами рассматриваемого предприятия является высокое качество предоставляемых услуг, а также разнообразие туров и направлений. К слабым сторонам можно отнести пассивную рекламную кампанию, а также отсутствие системы мониторинга общественного мнения. К возможностям мы отнесли рост благосостояния жителей Махачкалы, а также появление новых молодых специалистов.
Таблица 1 — Проблемы предприятия с точки зрения SWOT-анализа
Источник: разработано автором на основе собственных исследований
Проблемы, возникающие из соотношения полей матрицы (сильные стороны — возможности, слабые стороны — возможности, сильные стороны — угрозы, слабые стороны — угрозы) представлены в таблице (номера проблем соответствуют нумерации в таблице 3).
Результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных проблем, стоящих перед ООО «Интурбюро» на современном этапе:
1) совершенствование качества туристических услуг, исходя из результатов анализа требований потребителей, как основного конкурентного преимущества на рынке туристических услуг Российской Федерации;
2) непрерывное освоение инновационных технологий (продажа туруслуг через интернет);
3) систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия;
4) увеличение объемов реализации услуг;
Следовательно, стратегия компании ООО «Интурбюро» должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества оказываемых туристических услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования.
Целесообразно предложить компании придерживаться стратегии роста, осуществляющегося путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения видов оказываемых услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики.
Общий итог (сумма баллов) показывает истинное положение предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке. Из приведенных данных исследования видно, что лидирующее положение по состоянию на 2015 год занимает ОООП «Джага», а позиции ООО «Интурбюро» и другого конкурента почти одинаковы и значительно уступают лидеру. Просуммировав значения оценок по основным факторам и сопоставив эти данные с общим итогом, можно выяснить, за счет каких именно факторов нужно повышать социально-психологический климат. Так, в нашем случае с ООО «Интурбюро» следовало обратить внимание и принять соответствующие меры по снижению цен и улучшить показатели доверия.
1.3. Анализ показателей финансово-экономической деятельности предприятия
Объем производственной деятельности ООО «Интурбюро» вырос за три года исследования на 6,8%, что значительно ниже роста выручки от реализации за данный период (21,6%). При этом затраты на производство выросли на 16,7%, а себестоимость реализации — на 19,4%. Поскольку прибыль от основной деятельности растет за 2014-2016 гг., то это приводит к росту рентабельности продукции на 1,7%. В 2016 г. на каждый рубль реализованной продукции приходится 4,4 коп. прибыли от продаж. Предприятие несет высокие убытки от прочей деятельности, которые выросли за три года на 40,6%, однако рост прибыли от продаж значительно выше, что и привело к росту показателя чистой прибыли на 1351 тыс. руб. Данное исследование позволяет сделать вывод о росте эффективности функционирования ООО «Интурбюро». Однако следует обратить внимание на соотношение темпов роста производительности и заработной платы (рис. 4).Таким образом, при росте численности персонала их среднегодовая заработная плата увеличилась за 2014-2016 гг. на 23,3%, при этом производительности труда работников снизилась на 1,9%.
Данное соотношение свидетельствует о нерациональной системе оплаты труда, его стимулирования в ООО «Интурбюро». Это может в дальнейшем снизить эффективность деятельности предприятия.
Для характеристики предприятия следует остановиться на анализе его размера (таблица 5).
Таблица 2 — Размер предприятия ООО «Интурбюро»
Источник: данные бухгалтерской отчетности предприятия [3]
На основании данных таблицы 5 видно, что при росте среднегодовой стоимости основных производственных фондов за 2014-2016 гг. на 6,5% увеличивается объем валовой продукции (на 6,8%), что является положительным фактором.
Следует также отметить, что за 2014-2016 гг. наблюдается более быстрый темп роста оборотных средств по сравнению с объемом валовой продукции. Это является негативной тенденцией, т.к. приводит к сокращению оборачиваемости оборотных фондов и росту длительности одного оборота оборотных средств.
Рассмотрим состав и структуру производственной деятельности анализируемого предприятия по данным таблицы 3.
Таблица 3 — Состав и структура реализации продукции и услуг в ООО «Интурбюро»
Источник: данные бухгалтерской отчетности предприятия [3]
Как показывает таблица 4, наибольший удельный вес в структуре производимых услуг ООО «Интурбюро» занимает продажа туристических билетов. В частности, удельный вес данного направления вырос с 39,2% в 2014 г. до 41,1% в 2016 г.
Таблица 4 — Базисные темпы роста реализации продукции и услуг в ООО «Интурбюро», % к 2014 г
Источник: данные бухгалтерской отчетности предприятия
На основании данных таблицы 7 следует отметить, что объем реализуемых продукции и услуг ООО «Интурбюро» вырос за 2014-2016 гг. на 4056 тыс. руб., что составило 6,8% прироста.
Анализ себестоимости продукции позволяет, с одной стороны, дать обобщающую оценку эффективности использования ресурсов предприятия, с другой — выявить резервы снижения себестоимости и увеличения прибыли, а также возможности снижения цены единицы продукции. Рассмотрим структуру производственных затрат.
Как видно из рисунка 5, производство услуг анализируемого предприятия можно считать материалоемким, т.к. затраты на материальные ресурсы занимают наибольший удельный вес в совокупных производственных затратах. Однако данная статья расходов понизила свою долю с 54,6% в 2014 г. до 46,2% в 2016 г. Это связано с ростом удельного веса остальных статей затрат.
В частности, доля расходов на оплату труда за трехлетний период исследования увеличилась с 13,6% до 15,6%, а доля прочих расходов выросла на 6,0% до 36,2% удельного веса.
В статью прочих расходов включены такие затраты как общехозяйственные расходы, управленческие и коммерческие расходы, расходы на социальное страхование работников.
Увеличение размера данной группы затрат связано с ростом рекламной деятельности на предприятии. Наименьшую долю занимает амортизация, которая составила в 2016 г. 2,0% по сравнению с 1,7% в 2014 г.
В 2016 г. все статьи затрат увеличились, что привело к росту их суммарного размера на 15,7%. Как показывают расчеты себестоимость товарной продукции за весь период исследования выросла на 16,7%. При этом основное увеличение наблюдается по статьям прочих затрат (на 40,2%), затрат на оплату труда (на 34,3%), амортизации (на 33,7%). Материальные затраты снизились на 1,1%.
Остановимся на показателях прибыли компании и их анализе. Важнейшей составляющей валовой прибыли является прибыль от реализации продукции, работ и услуг. Проанализируем ее динамику за исследуемый период (табл. 5).
Таблица 5 — Динамика прибыли от продаж ООО «Интурбюро»
Источник: расчетные данные на основе отчетности предприятия [3]
Как видно из таблицы 8 рост прибыли от реализации продукции на 17,7% в 2015 г. к уровню 2014 г. обусловлен превышением выручки от реализации продукции над себестоимостью, но темпы роста здесь весьма негативные. Но данная тенденция не продолжилась в 2016 г., в частности, выручка от реализации продукции выросла на 22,1%, а себестоимость продукции — в 17,3%. Данные обстоятельства вызвали увеличение прибыли от реализации продукции в 11,2 раза. Следовательно, можно сделать вывод, что дальнейшее сокращение себестоимости продукции является резервом роста прибыли от реализации продукции. Проведем оценку изменения прибыли до налогообложения и прибыли от продаж, но при условии влияния ценовых факторов проанализируем эти прибыли в действующих и в сопоставимых ценах (табл. 6).
Таблица 6 — Сводная динамика прибыли, тыс. руб.
Источник: расчетные данные на основе отчетности предприятия [3]
Как видно из таблицы 10, суммы прибыли до налогообложения и от продаж за трехлетний период выросли в действительных ценах, соответственно на 156,8% и 98,2%.
В сопоставительных ценах наблюдается аналогичная тенденция, но чуть в меньших темпах. В частности, прибыль до налогообложения выросла на 105,4%, а прибыль от реализации продукции выросла на 65,1%. Следует отметить, что удельный вес прибыли от продаж в прибыли до налогообложения имеет значительную величину от 201,6% до 155,8%. Это объясняется тем, что и в 2016 г. и в 2014 г. результаты от прочей деятельности были значительно меньше, чем от основной. Это говорит об эффективном функционирования предприятия.
Показателем, отражающим конечные финансовые результаты деятельности предприятия кроме прибыли является рентабельность, которая характеризует прибыль, полученную с каждого рубля средств, вложенных в предприятие или иные финансовые операции. Для анализа динамики рентабельности составлена таблица 7.
Таблица 7 — Показатели рентабельности деятельности ООО «Интурбюро»
Источник: данные собственной разработки
Так, можно заключить, что рентабельность основной деятельности за 2014-2016 гг. выросла на 0,9%, в частности, доля прибыли по основному виду деятельности в сумме себестоимости реализации в 2014 г. составила 0,9%, а в 2016 г. — 1,8%. Для ООО «Интурбюро» это низкий процент, поэтому рост данного показателя можно считать существенным, но в тоже время необходимо предпринимать меры по снижению производственных затрат.
Произведенный анализ свидетельствует о росте эффективности деятельности предприятия ООО «Спорткомм». Тем не менее, предприятию следует провести мероприятия по эффективному использованию финансовых ресурсов за счет снижения производственных затрат.
Глава 2. Предложения по развитию ООО «Интурбюро»
2.1. Предложения по развитию предприятия в целом
Проанализировав работу ООО «Интурбюро» можно сказать, что компания успешна и ее услуги востребованы на туристском рынке Российской Федерации. Но еще для более эффективной работы турфирмы и совершенствования ее конкурентных позиций необходимо разработать следующее мероприятие: разработка рекламной кампании по продаже туров массового направления, повышение имиджа агентства на туристском рынке Российской Федерации и т.д.
Рекламная кампания туристского агентства ООО «Интурбюро» должна быть направлена на повышение имиджа компании на туристском рынке, тем самым привлекая новых клиентов.
Для начала создания рекламной кампании необходимо определить целевую аудиторию, на которую она будет направлена. Для компании ООО «Интурбюро» целевой аудиторией будут являться потенциальные туристы любого возраста, желающие путешествовать по массовым направлениям.
Цели планируемой кампании:
— создание благоприятного имиджа фирмы или услуги;
— повышение осведомленности о предлагаемых услугах;
— увеличение прибыли от продажи туров массовых направлений.
Концепция маркетинга предусматривает, что рекламная деятельность туристских фирм дополняется усилиями прочих средств, способствующих стимулированию продажи туристских услуг, призванных ускорить положительную реакцию потребителей на коммерческое предложение фирм. Для успеха того или иного коммерческого мероприятия по сбыту туристских услуг необходимо наличие определенного минимума стимулирующих мер, которые осуществляются в комплексе с рекламной работой и другой коммерческой деятельностью. К не рекламным методам продвижения турпродукта следует отнести:
— прямая рассылка информации и работа с различными базами данных (формирование постоянно поддерживаемых баз данных устойчивой клиентуры, на основе которых осуществляется доведение до клиента информации о конкретных турах: это может быть смс-рассылка (о горящих турах, спецпредложениях компании);
— прямой маркетинг (телефонный маркетинг — необходим для выяснения: собираются ли потенциальные туристы в путешествие, если собираются, то тогда обрабатываются заявки. Также для многих людей важно внимание со стороны компании, поэтому с помощью телефонных звонков, каждого туриста необходимо поздравлять с днем рождения).
Значительно увеличить объем продаж турфирмы могут за счет внедрения возможности продажи туров в кредит. При этой продаже заключается договор между фирмой и клиентом. Но есть риск возникновения проблем с платежеспособностью клиентами, поэтому безопаснее туристической компании сотрудничать с банковскими организациями, через которых будет осуществляться расчет по кредиту для покупки путевки. При такой форме расчета через банк, компания может самостоятельно заниматься оформлением документов для кредита, что удобнее и для клиента, так все действия будут производиться в туристической фирме. Банк может рассчитываться с компанией несколькими путями:
— перечисление всей необходимой стоимости на покупку тура сразу;
— по частям.
Когда полная стоимость перечисляется банком на расчетный счет туристической компании, необходимо заключение договора с банком, в котором данной условие указывается. В дальнейшем клиент, купивший тур, рассчитывается с банком без участия турфирмы. При таком порядке банк получает проценты с туриста за кредит, так как он дает в займ свои средства, а плату получает частями от клиента в определенный установленный договором срок. Если турфирма самостоятельно заключает с клиентом договор, то первым шагом клиента считается выбор интересной ему путевки.
Еще один способ оплаты путевки – рассрочка. При рассрочке оплата осуществляется не в полной сумме стоимости турпродукта, а в частичной. Между контрагентами при рассрочке возникают обязательства по займу. Первый денежный взнос за путевку платится непосредственно туристической фирме. Сумма рассрочки оплачивается каждый месяц родниковыми частями и перечисляется на расчетный счет уполномоченного банка, в соответствии с графиком платежей. В стоимость тура включены проценты закладываемые турфирмой за рассрочку. Расширение политики маркетинга с помощью применения СМИ, в частности заказ рекламы на радио.
Реклама на радио — это наиболее эффективный способ продвижения. Это объясняется тем, что реклама на радио очень быстро достигает и охватывает большую целевую аудиторию. Кроме того это значительно дешевле чем реклама на телеканалах. Основная задача – это выявить наиболее оптимальные радиостанции, на которых будет транслироваться информация. Туристической компании необходимо не только учитывать возраст целевой аудитории, но и социальный статус, уровень образования, интересы.
Раннее компания «Интурбюро» уже прибегала к рекламе на радио, но в связи с нехваткой денежных средств, данная практика была приостановлена. Сейчас отмечено улучшение экономического положения фирмы. На туристическом рынке Российской Федерации компания давно закрепила свои позиции. Туристов стало больше, а значит, объемы продаж турпутевок увеличились. Поэтому реклама на радио сейчас была бы оптимальной и помогла бы осуществлению маркетинговых целей. В среднем 15 секунд рекламы на радио стоит приблизительно 4 тысячи рублей. Время трансляции и частота рекламы также имеет огромное значение. Наиболее действенным, как мы полагаем, является трансляция в утренние часы (7 – 8 часов утра) и вечерняя трансляция — в 9 вечера.
На каждой радиостанции существует своя конкурентная аудитория и свои программы. Автор считает, что рациональнее всего будет размещение рекламы на таких станциях как «Радио C» или «Авторадио», так как среди жителей данного города эти радиостанции наиболее популярны.
Работа компании ООО «Интурбюро» определяется сезонностью, поэтому при утверждении цен на туры, необходимо учитывать сезонные изменения спроса на услуги по туризму. Несмотря на усилия туристической компании, цены в разгар сезона обычно выше цен в «мертвый» сезон.
В сезон высокие затраты способствуют реализации туристического продукта. При понижении спроса при низких затратах цены на туристические услуги также уменьшаются. В компании ООО «Интурбюро» месяцы с ноября до мая считаются «мертвыми», поэтому для увеличения продаж внедряются различные скидки (от 3 до 7 процентов) и горящие путевки, с учетом места поездки и положительности пребывания.
Есть огромное количество различных видов бонусов и скидок, которые могли бы быть уместными для ООО «Интурбюро», в том числе скидки на группу туристов. Чем больше групп, тем меньше стоимость тура, при перерасчете на одного туриста. Цена на человека напрямую зависит от дней, чем больше дней – тем дороже путевка.
К примеру, в Париж автобусный тур стоит от 250 долларов с учетом скидки в 2,5 процента. В Грецию от 180 долларов, с учетом скидки в 1,5 процента. Тур по России стоит от 4 тысяч рублей с учетом двух процентной скидки. Применяя данную систему можно смело прогнозировать увеличение спроса. Скидки положительным образом влияют на маркетинговые исследования, сокращают издержки компании, упрощают расширение клиентской базы и способствуют перспективному планированию деятельность турфирмы.
На сегодняшний день туристические компании с целью продвижения своего продукта применяют различные рекламные ходы. Участие местных компаний в рекламе также имеет немаловажную роль, в разрезе неценовой конкуренции, что выражается в выявлении отличий в качестве и имидже, что является главными определяющими успешной деятельности туристической компании. Также стоить уделить внимание вопросам сезонности. Как мы знаем, в сфере туризма наиболее выгодные сезоны – лето и зима. В рабочий период может быть использована реклама, что привлечет ещё больше потребителей, которые заранее намели отпуск, имея при себе определенную сумму денег на нужное им направление.
Эффективнее всего для начала рекламной компании – это преддверие туристического бума. Это время когда можно склонить к покупке тура как можно более количество людей. При продаже детских туров необходимо учитывать школьные каникулы.
2.2. Оценка эффективности деятельности туристского предприятия ООО «Интурбюро»
Необходимо рассмотреть с позиции менеджмента несколько мероприятий по повышению эффективности деятельности туристского предприятия ООО «Интурбюро». Одним из первых направлений будет совершенствование системы финансового менеджмента ООО «Интурбюро». Для этого будет внедрена служба контроллинга на предприятии, позволяющая более эффективно (по сравнению с бухгалтерской службой) использовать имеющиеся финансовые ресурсы на предприятии.
И так как рассматриваемое предприятие является по-настоящему туристским, то вторым направлением я выбрала применение рекламных мероприятий для повышения конкурентоспособности, а, следовательно и повышение эффективности деятельности туристского предприятия ООО «Интурбюро».
Стандартные пути и методы совершенствования финансового менеджмента на предприятии ООО «Интурбюро», как и на большинстве предприятий стандартны и зачастую не приводят к желаемому результату. В рамках выпускной квалификационной работы мы решили применить нестандартный метод реализации финансового планирования на примере ООО «Интурбюро» с учетом применения инновационных технологий.
В ходе постановки инновационной технологии финансового планирования на предприятии ООО «Интурбюро» были выделены следующие задачи:
-внедрение на предприятии единой финансовой модели, подразумевающей создание единой структуры финансовых планов;
-создание целостной и унифицированной технологии подготовки управленческой отчетности.
Все управленческие отчеты по планированию должны выпускаться из единой специализированной информационной среды — системы 1С «Предприятие».
Работы по внедрению технологии финансового менеджмента на предприятии ООО «Интурбюро» были разбиты на несколько этапов:
Разработка методики финансового планирования
На первом этапе необходимо разработать методику будущего финансового планирования ООО «Интурбюро». Для организации была разработана матричная финансовая структура, обеспечивающая ведение финансов как в разрезе подразделений, так и по направлениям деятельности.
Настройка автоматизированной системы
Второй этап заключался в настройке системы «1С Предприятие» под разработанную методику. Настройка системы должна предусматривать разграничение прав доступа сотрудников к финансовым планам, что особенно важно для организации процесса финансового менеджмента.
Внедрение технологии коллективного планирования
Третий этап совершенствования финансового менеджмента состоит во внедрении в организации ООО «Интурбюро» технологии коллективного планирования. В процесс коллективного планирования необходимо вовлечь все отделы, так или иначе связанные с работой предприятия, начиная с директора и заканчивая работниками любого отдела на предприятии.
В ходе последнего этапа необходимо подготовить управленческую отчетность по итогам финансового планирования. Она должна включать в себя стандартный комплект Excel-отчетов по филиалам, таких как Бюджет активов и пассивов, Бюджет доходов и расходов, Бюджетный план и т.д.
В целом реализация и внедрение проекта финансового менеджмента должна занять непродолжительное время, зато это отлично отразится на качестве финансового планирования на предприятии ООО «Интурбюро».
Кроме того все вышеперечисленное значительно усовершенствует регламент финансового планирования и уточнит процессы взаимодействия подразделений, их ответственность и сроки предоставления и согласования тех или иных данных.
Также исходя из данных второй главы выпускной квалификационной работы можно сделать вывод о неэффективности системы организации управления финансовыми ресурсами на предприятии ООО «Интурбюро», что обусловлено совмещением бухгалтерской и финансовой работы специалистами одного отдела, несоответствием их квалификации новым рыночным требованием, отсутствием проработанной методики финансовой работы, низким уровнем технической базы.
В целом, структура финансового менеджмента для предприятия ООО «Интурбюро» позволяет оптимально контролировать финансовые потоки. Показатели предприятия хорошие и не требуют значительной корректировки. Однако конкуренция на данном рынке серьезная и любое другое предприятие может значительно повлиять на дальнейшую судьбу исследуемого предприятия. Существующая структура финансово-экономической службы на предприятии неэффективна. Необходимо улучшить финансовое состояние предприятия ООО «Интурбюро» посредством введения системы контроллинга, для которой необходимо организовать специальную службу с соответствующим отделом.
Контроллинг является наиболее эффективной системой управления, так как он включает в себя как оперативное управление активами компании, так и планирование и бюджетирования. Использование контроллинга рационально разграничит полномочия по центрам ответственности. Кроме того, использование контроллинга позволит получить базу для инвестиционной деятельности и решения различных задач в среднесрочном периоде.
Служба контроллинга на предприятии ООО «Интурбюро» должна отвечать следующим требованиям:
-иметь возможность получать информацию от других подразделений предприятия;
-иметь право разрабатывать и внедрять новые процедуры сбора и анализа информации;
-быть независимой от других экономических служб;
-иметь возможность оперативно доводить информацию до высшего руководства предприятия.
Предлагаемый состав службы контроллинга:
-руководитель — отвечает за все данные, представляемые руководству (необходим опыт руководящей работы, повышенные интеллектуальные возможности);
-куратор подразделений — собирает и анализирует данные по деятельности подразделений; рассчитывает нормативные затраты; учитывает отклонения; составляет отчет о деятельности подразделений;
-специалист по учету — передает информацию из бухгалтерии в службу контроллинга; разрабатывает предложения; дает экспертную оценку управленческих решений, связанных с ведением бухгалтерского учета (необходимо знание преимуществ и недостатков организации учета на данном предприятии);
-специалист по информационным системам — автоматизирует расчетные работы; разрабатывает формы отчетности; оптимизирует документооборот; координирует деятельность подразделении по обмену информации (необходимо знание основ современных информационных технологий).
Центр ответственности — это сегмент внутри предприятия, в котором есть возможность организовать учет, планирование, анализ и контроль затрат и результатов, есть ответственный менеджер, отвечающий за отклонение фактических показателей от плановых.
По выполняемым функциям центры ответственности в ООО «Интурбюро» можно подразделить на:
-производственные центры ответственности — структурные подразделения непосредственно подчиненные главному инженеру;
-вспомогательные центры ответственности — отдел бюджетного планирования и анализа, финансовый отдел, юридический отдел;
-управленческие центры ответственности — отдел кадров, бухгалтерия, администрация;
-материально обеспечивающие — структурные подразделения непосредственно подчиняющиеся зам. ген. директора по общим вопросам.
По контролируемым показателям центры ответственности делятся на центры затрат, центры выручки, центры прибыли и центры инвестиций.
Центр ответственности работает с выделенными ему ресурсами и производит продукцию, которая передается другому центру ответственности внутри предприятия или внешним потребителям (заказчикам работ). Для целей управленческого контроля в центрах ответственности используются входные натуральные и стоимостные показатели. Учет по центрам ответственности — система отражения, обработки и контроля плановой и фактической информации на входе и выходе центра ответственности.
Менеджер центра ответственности ООО «Интурбюро» для выполнения своих функций с определенной периодичностью и в определенном объеме должен составлять отчетность о деятельности вверенного ему центра ответственности, чтобы иметь возможность на основании этой информации принимать соответствующие управленческие решения.
Внутренняя отчетность по центрам ответственности должна отвечать определенным требованиям:
-быть настолько оперативной, чтобы позволять оказывать влияние на динамику результатов деятельности центров ответственности;
-содержать информацию об отклонениях от плана и предоставлять возможность прямого доступа к этой информации для анализа отклонений;
-содержание отчетности должно соответствовать персональной ответственности менеджера за принятие решений в конкретной области.
В качестве основных документов, регулируемых деятельность центров ответственности, выступают:
-смета затрат;
-бюджетный лист;
-отчетный лист.
Смета является главным инструментом управленческого учета, позволяющим контролировать деятельность центра затрат.
Руководители предприятий практически никогда не имеют времени изучить детальные цифровые данные бухгалтерской отчетности, для выявления проблемных участков. Такие данные обязательно должны включать в себя помимо суммарных величин, специальные статьи, по которым отмечены плохие или хорошие результаты.
Для пояснения этих статей должна производиться расшифровка, которая показывает основные причины вызывающих отклонений. Кроме того, такие данные должны включать в себя сведения о причинах возникающих отклонений, дабы руководитель мог в любой момент знать где и как устранить основу той или иной проблемы.
Таким образом, отчетность по центрам затрат ООО «Интурбюро» играет роль сигнальной системы, обеспечивающей аппарат управления информацией о ходе производственного процесса и динамике затрат.
Основными пользователями внутрихозяйственной отчетности (отчетности центров ответственности) являются менеджеры всех уровней предприятия и персонал предприятия.
Повышению дисциплины и ответственности менеджера способствует тот факт, что учет и составление отчетности по центрам ответственности. Однако, внутренняя информация необходима для принятия управленческих решений по таким вопросам как оценка деятельности центров ответственности менеджерами вышестоящих уровней, выявление тенденций развития центров ответственности, недостатков и положительных моментов в их деятельности. Необходимо подчеркнуть, что внутренняя отчетность является информационным обеспечением управленческих решений и по оптимизации деятельности предприятия в целом.
Таким образом, отчетность по центрам прибыли и инвестиций помогает руководству предприятия наиболее точно составить прогноз о динамике возможной прибыли организации и оценить риск инвестиционных вложений.
Знакомство персонала предприятия с такими данными улучшит отношения в коллективе, а также сформирует уверенность сотрудников в своем положении.
Итак, произведенный анализ состояния управления финансовыми потоками на предприятии ООО «Интурбюро» показал, что на предприятии практически отсутствует система управления финансовыми потоками.
Следствием этого является снижение деловой активности, показателей рентабельности деятельности предприятия.
Для улучшения финансового менеджмента предприятия ООО «Интурбюро» и совершенствования управления финансовыми потоками на данном предприятии необходимо провести мероприятия по совершенствованию разработки финансовых планов.
Практика финансового менеджмента ООО «Интурбюро» выработала ряд рекомендаций, способствующих совершенствованию деятельности предприятия. Периодический анализ состояния основных фондов обеспечивает своевременное обновление и привлечение капиталовложений в них.
Финансовому менеджеру ООО «Интурбюро» следует помнить, что безубыточный объем продаж и зона безопасности зависят от суммы постоянных и переменных затрат, а также от уровня цен на продукцию и услуги. При повышении цен следует снижать объем реализации продукции, чтобы компенсировать постоянные затраты. Увеличение переменных затрат на единицу продукции и постоянных затрат уменьшает зону безопасности. Фирма должна стремиться к сокращению постоянных затрат. Оптимальным считается такой уровень постоянных затрат, который позволяет снизить долю постоянных затрат на единицу продукции и увеличить зону безопасности. Маржинальный анализ позволяет более детально выявить влияние цены на прибыль и количество реализуемой продукции, ответить на вопрос, какой объем продаж может покрыть затраты на производство и реализацию услуг.
Считается, что программа снижения затрат предприятия должна содержать мероприятия по совершенствованию системы закупок, снижению издержек производства, оптимизации затрат на управление и обеспечивающие процессы. В практике управления издержек и ценообразования применяются методы «директ-костинг» и «стандарт-кост».
Метод «директ-костинг» состоит в расчете себестоимости путем выделения постоянных (не зависят от количества произведенной продукции, услуг за период) и переменных (прямо зависят от результатов производства) затрат. При этом расчет себестоимости состоит в том, что учитываются только переменные (прямые) издержки, а постоянные (косвенные) затраты распределяются на весь перечень выпускаемой продукции (оказываемых услуг). Метод «стандарт-кост» предполагает расчет затрат на базе нормативов. Управление осуществляется с учетом отклонений фактических затрат от нормативных затрат.
Следует заметить, что данные методы могут быть использованы для внутреннего анализа издержек и разработки программ по снижению затрат. Практическое же использование методов требует согласования с налоговым законодательством и учетной политикой фирмы. Многие виды деятельности в малом бизнесе (туризм, оптовая торговля) характеризуются тем, что переменные затраты в выручке могут составлять 70-80 %. При этом нормативные отношения по элементам затрат могут устанавливаться по их удельному весу к валовому доходу.
В целом, мы считаем, что финансовые результаты фирмы свидетельствуют об эффективности работы менеджеров, поэтому совершенствование финансового менеджмента в данный момент не принесет значительных результатов в деятельности малого предприятия.
2 Мероприятие
Существует множество методов используемых для оценки результативности рекламных мероприятий. Главное выявить такие методы, которые соответствовали реальному положению дел в турфирме. Для ООО «Интурбюро» целесообразно применение следующих мер:
— коммуникативные статьи:
— запоминающиеся тексты;
— сбор и подсчёт откликов;
Запоминающиеся тексты отражают то, какие объявления наиболее привлекательны для клиентов и легко запоминаются ими. Для выявления этого можно производить опрос людей, как на улице, так и по телефону, после запуска рекламного ролика. Данное исследование экономит, и время опроса и уменьшает затраты. Опрос может заключаться в следующем:
Какую рекламу турфирмы вы видели в последнее время?
Что именно вы запомнили из рекламного ролика?
Какая информация была озвучена во время ролика?
Какое впечатление на вас произвел рекламный ролик?
Какие идеи содержались в данной рекламе?
Вывод заключается с учетом количества опрошенных людей. В основном такие опросы проводятся перед началом рекламной компании для оценки самого ролика и его влияния на возможных клиентов.
Тексты в печатных источниках разделяются на 3 элемента:
Часть людей, заметивших рекламу при просмотре газеты или журнала;
Часть людей, которые не только заметили, но и ознакомились с половину рекламного текста;
Часть людей, прочитавших более половины текста;
Текст можно оценивать как запоминающийся и как посредственный, на основании этого дается оценка рекламе.
Подсчет отклика отображается в виде количества позвонивших в турфирму абонентов после запуска рекламы. Изменение в количестве клиентов напрямую зависит от рекламного эффекта. Также необходимо учитывать изменение в составе клиентской базы, которая также может изменяться под влиянием рекламы. Тексты не предполагают значительных денежных затрат и удобны для использования.
Временные характеристики также необходимо брать во внимание для оценки эффективности. Эффективность оценивается до начала рекламной компании и после её завершения. Задача руководящего звена туристической компании заключается в назначении человека, который мог бы отслеживать ситуацию, связанную с опросом потребителей. Цель руководителя – распределить обязанности между сотрудниками с учетом их профессиональной деятельности:
— опросом и тестированием клиентов занимаются туристические агенты:
— телефонным опросом населения, анкетированием и отслеживанием количества звонков занимаются офис менеджеры;
— за изменением потребительского состава и количества, а также за объемами продаж туристических путевок следят менеджеры.
По данным статистики можно провести подсчёты в компании ООО «Интурбюро»: до релиза рекламной компании общая выручка за продажу туров составила свыше 1 миллиона 366 тысяч рублей. После завершения рекламной компании прогнозируется увеличение выручки на пять процентов. В сумме это будет равно свыше 1 миллиона 571 тысячи рублей.
На первом этапе формирования спроса эффективность рекламы в экономическом разрезе оценить довольно трудно. По этой причине все проводимые экономические расчеты приблизительны.
На данной стадии можно говорить о том, что в случае преобладания дополнительной валовой прибыли над затратами для проведения рекламной компании, реклама не только окупит себя, но и привлечет дополнительные денежные доходы.
Доходы от внедрения программы повышения конкурентоспособности предприятия ООО «Интурбюро» на наш взгляд, должны формироваться следующим образом:
-увеличение прибыли на 2% за счет активного участия в туристических выставках (в 2017 году — 4916 тыс.руб., в 2018 году — 5106 тыс.руб., в 2019 году — 5282 тыс.руб.);
-пресс-релизы (2100 тыс.руб./мес., или 25200 тыс.руб./год);
-создание рекламных туристических видеороликов (бюджет предположительно в 2017 году — 12000 тыс.руб., в 2018 году — тыс.9000 руб, в 2019 году – 13000 тыс.руб.);
-увеличение прибыли на 20% за счет партнерских соглашений (бюджет предположительно в 2017 — на 47140 тыс.руб., в 2018 — на 51060 тыс.руб., в 2019 — на 52820 тыс.руб.).
Результаты расчета доходов и затрат на реализацию стратегической программы представлены в сводной таблице8.
Таблица 8 — Доходы и затраты на реализацию стратегической программы
Источник: авторская разработка
Рентабельность стратегической программы составляет 14,7%. На диаграмме видно, что чистый доход от предложенных мероприятий значительно превышает затраты.
Рисунок 8. Динамика доходов и расходов предприятия ООО «Интурбюро» после внедрения программы повышения конкурентоспособности [разработано автором]
Стратегическая программа повышения конкурентоспособности определена как эффективная с помощью набора специальных показателей. К тому же, реализация стратегической программы позволит расширить долю рынка, ускорить обслуживание, более эффективно использовать ресурсы, обеспечит конкурентное преимущество предприятия в стратегической перспективе. Таким образом, в данном отчете были представлены основные направления повышения деятельности туристского предприятия. Было определено, что использование всего нескольких направлений по развитию предприятия благотворно скажутся на эффективности функционирования предприятия в целом.
Заключение
Преддипломная практика является важным этапом подготовки и написания дипломной работы. Передо мною была поставлена цель научиться самостоятельно изучать данные, характеризующие деятельность предприятия, а также научиться подбирать, изучать и обобщать материалы действующих предприятий. В процессе прохождения преддипломной практики я не только закрепила, но и углубила полученный теоретический объем знаний. Также она позволила мне изучить механизм функционирования предприятия, получить необходимые практические данные для расчетной части дипломной работы.
Одним из первых направлений будет совершенствование системы финансового менеджмента ООО «Интурбюро». Для этого будет внедрена служба контроллинга на предприятии, позволяющая более эффективно (по сравнению с бухгалтерской службой) использовать имеющиеся финансовые ресурсы на предприятии.
И так как рассматриваемое предприятие является по-настоящему туристским, то вторым направлением я выбрала применение рекламных мероприятий для повышения конкурентоспособности, а, следовательно и повышение эффективности деятельности туристского предприятия ООО «Интурбюро».
Реализация выше перечисленных мероприятий, позволит улучшить управление финансами на предприятии ООО «Интурбюро» и повысить общую эффективность туристских услуг. Внесенные предложения существенно увеличат возможность фирмы покрыть соответствующий вид убытка.
Рентабельность стратегической программы составляет 14,7%. На диаграмме видно, что чистый доход от предложенных мероприятий значительно превышает затраты.
Мероприятия по повышению эффективности деятельности предприятия ООО «Интурбюро» определена мной как эффективная с помощью набора специальных показателей. К тому же, реализация мероприятия позволит расширить долю рынка, ускорить обслуживание, более эффективно использовать ресурсы, обеспечит конкурентное преимущество предприятия в стратегической перспективе.
Таким образом, представленная мной разработка может быть рекомендована к внедрению на действующем предприятии ООО «Интурбюро» в целях повышения эффективности его функционирования.
Список использованных источников
1. Устав ООО «Интурбюро».
2. Отчетные данные ООО «Интурбюро» за 2014-2016 гг.
3. Бухгалтерский баланс ООО «Интурбюро» за 2014-2016 гг.
4. Отчет о финансовых результатах ООО «Интурбюро» за 2014-2016 гг.
5. Данные по управлению персоналом ООО «Интурбюро» за 2014-2016 гг.